书城管理领导细节全书
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第37章 成功领导也需要注重群策群力

组织成员每个人的能力虽然各异,但都是各有所长,领导要发挥组织的群策群力作用,就是善于发现并利用他们的特长,将每一位成员安排到最合适的岗位上去。

让每个人发挥作用的七个准则

最成功的领导就是让每一个下属都发挥出自己最大的潜力,而做到这点有以下七个准则:

1.加大管理人员的工作量

美国20世纪教育家洛雷斯·彼得认为,在等级制度下,所有的人均能够获得晋升,一级级地升到与其能力不相称的级别。但是精明领导不会仅仅因为某个员工销售业绩突出,是一个很好的推销员,就提拔他担任销售部领导。而是宁愿让他继续做销售工作,并且同时让他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越多以致他们无法及时完成时,他们会很聪明地去寻求帮助。

2.要打破常规

开明的领导喜欢让公司管理人员负责其他方面的工作,而这些工作与他们的专业、特长和期望是相冲突的,至少在表面上如此。

在一家大公司的高级管理人员中,有一个人终生酷爱滑雪。在他加入这家公司时,曾经希望到刚刚成立不久的冬季运动会业务部工作。然而他未能如愿,公司派他去了高尔夫球业务部——这样,他就可以先学会该公司在这个领域中的做事方法。而公司之所以派他到这个部门来,是因为这家公司就是靠高尔夫球运动起家的,而且,他们在这个领域发展得非常好。公司的老板相信,在他掌握了有关管理方法后,他就可以把这些方法运用到滑雪业务的管理上去。实际上,在花时间掌握管理一个部门的经验的同时,他学会了如何处理两个部门的业务。

3.要给高级管理人员自主权

你必须让他们做领导,否则,你是培养不出来领导人的。这就意味着,你不仅要让他们自己发号施令,而且你要放权给他们,即使在你怀疑他们做错了的时候,也应该予以容忍。

4.要给他们一次犯错误的机会——但是,不允许有第二次

既然你愿意给他们自主权,那么你也应该给他们犯错误的机会,这是很自然的。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们。犯错误是一个人学习道路的一部分,通过总结失败的经验教训,他们会很快成熟起来。但是,如果他们两次都犯同样的错误,你就应该亲自去批评他们。

5.让他们认为一切创意都是他们想出来的

如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉,那么,就让你的下属去接受这些赞誉吧。你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你这种见荣誉就让的做法,下属们会很赞赏的,他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也将因此而大为受益。

6.你让位以便让他们获得升迁

在某种程度上,做老板意味着要不断地“推卸”某些责任。这不仅仅是说你可以“让下属们认为一切创意都是他们想出来的”,还意味着你过去的工作现在是他们的了。

你必须让别人担负起你过去的有关职责。适时地退下来,因为这是惟一一条能够让他们迅速成长并获得升迁的途径。

7.要付给他们优厚的报酬

慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是,除非你是按照他们的价值付给他们报酬,否则,你随时都可能失去他们的拥护。确切地说,你公司的高级管理人员应该能够为公司不断做出实质性的贡献。当然,他们也应该因此而得到相应的报酬。这种报酬包括从圆满完成工作中所得到的快乐,还包括适度的赞扬、器重、提薪、奖金、升职以及公费旅游和光荣头衔,等等。

领导者必须耐心倾听意见

美国一家大公司有一位销售领导,他对该行业的特点一窍不通。当推销员需要他的忠告时,他却不能告诉他们什么——因为他什么都不懂?但尽管如此,这个人却知道如何去倾听,所以不论别人问他什么,他总是回答:

“你认为该怎么做?”

于是推销员会提出方法,他点头同意,最后推销员总是满意地离去,心里还想着这位领导真是了不起。

这便是用人的艺术——倾听的艺术。很多根本不需要你亲自解决的问题,只要你善于倾听——让对方感觉到你正在重视他,那么他会义不容辞地替你解决。只要听得够久,对方是会找出适当解答的,他只需给予赞成与点头,事后,他总是会认为在你的帮助下他才解除困难。

如何与个性迥异的人合作

20世纪60年代,工业心理学家大卫博士发现,有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向,即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。

果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处世果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直截了当。反应型的人则倾向于直诉情怀,重视问题中人的因素,愿意与人共事,但时间观念不强。

总起来看,果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战,能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。

人的行为风格可分为以下4类:分析型、推动型、表现型及温和型。

分析型是完美主义者。他们事事力求正确,精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节,做事喜欢固守陈规。

因此,不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息,权衡各种选择,甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。

分析型的人喜欢独立行事,不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲,但令人惊喜的是,患难之中却最见其忠诚。

温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事,尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势,精于鼓励别人拓展思路,善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待,他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。

温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献,往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大,但他们可能会走极端,只顾别人却忘了及时完成自己的职责。

温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确,他们会坚定不移地履行自己的职责。

表现型的人好炫耀。他们敢于夸口,好出风头。这类人喜欢惹人注目,是天生的焦点人物。

表现型的人活力十足,偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛,所以总喜欢忙个不停。

但表现型的人好冲动,常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事,不爱计划,不善于时间管理。他们能抓大局,放弃细节,喜欢把细节留给别人去做。

推动型的人注重结果,在4类人中最务实,并常常为此引以为自豪。他们喜欢定立高却很实际的目标,然后付诸实际。但他们极其独立,喜欢自己定目标,不愿别人插手。善于决断是其显著特点。

推动型的人看重眼前实际,很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速,往往因仓促而走弯路,从而带来一些新问题。

推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事,理智但不迂腐。

每一类都有其潜在的优势和不足,但优势也只不过是潜在资产,只有善加开发才能成为实际优势。同样,不足也只是一种潜在的负债,每一类型的成功人士都会设法扬长避短,提高效率。

虽然每个人都会表现出一种主导风格,但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显,我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹,甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德拉克在《管理:任务、职责与实践》一书中写道:“企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人:‘思想者’分析型、‘行动者’推动型、‘交际者’温和型和‘冲锋陷阵者’表现型。”

跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合,配合得天衣无缝,他们的合作就会强而有力。“风格调适”就是调整个人行为以更好地与其他人配合,即对个人的一些行为进行调整,以便双方更好地互动。

处理下属抱怨的十三个建议

作为领导,当你受到下属抱怨时,处理得当可防止事态发展成更大的人际冲突,不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨,一定要记住以下几点。

第一点:不要忽视。不要认为如果你对出现的困境不加理睬,它就会自行消失。不要认为如果你对雇员奉承几句,他就会忘掉不满,会过得快快活活。事情并非如此。

没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热,直至达到沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚,他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题,结果让它恶化变成大问题。

第二点:机智老练。不要对提建议可能是好意的的雇员不加理睬,这样他或她可能就没有理由抱怨了。

第三点:承认错误。消除产生抱怨的条件,承认自己的错误,并作出道歉。

第四点:不要讥笑。不要对抱怨置之一笑,这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平,使生气的雇员变得怒不可遏。

第五点:严肃对待。决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视,即使你认为没有理由抱怨,但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要,那么应引起你的注意,你应该把它作为重要的问题去处理。

第六点:认真倾听。认真地倾听雇员的抱怨,不仅表明你尊重雇员,而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如,一位打字员可能抱怨他的打字机不好,而他真正抱怨的是档案员打扰了他,使他经常出错。因此,要认真地听人家说些什么,要听弦外之音。

第七点:不要发火。当你心绪烦乱时,你会失去控制。你无法清醒地思考。你可能会轻率地作出反应。因此,要保持镇静。如果你觉得自己要发火了,就把谈话推迟一会儿。

第八点:掌握事实。即使你可能感觉到要你迅速作出决定的压力,你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实——全部事实,要把事实了解透彻,才作出决定。只有这样你才能作出完善的决定。“急着决定,事后后悔。”记住,小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。

第九点:别兜圈子。在你答复一项抱怨时,要触及问题的核心,要正面回答抱怨,不要为了要避免不愉快而去绕过问题,不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做,你言词的真意才不会被人误解。

第十点:解释原因。无论你赞同雇员与否,都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释,在你下达决定之前最好再考虑考虑。

第十一点:表示信任。并非所有抱怨都是对雇员有利的。回答“是”时,你不会遇到麻烦,回答“否”时,你就需要利用你的所有管理技能,使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。

在你向他们解释过你的决定之后,你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力,求助于他们对公平处世的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由,使他们同意试一试。

第十二点:不偏不倚。掌握事实,掂量事实,然后作出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚雇员的观点。如果你对抱怨有了真正的了解,或许你就能够作出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时,不要犹豫,不要讨价还价,要爽快。

第十三点:敞开大门,不要怕听抱怨。“小洞不补,大洞吃苦”,这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门,要让雇员总能找得到你。

让下属乐于尽心为你做事的六大事项

领导是做“人”的工作,不关心下属是不行的。但这里需要强调的是,领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的,它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报,那就是下属的忠诚,乐于跟你尽力做事。要达到这个目的,需要注意以下事项:

其一,让下属感觉到你的关心,否则就白做了。

其二,关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度,要讲求成本核算,要在组织制度许可的范围内。

其三,不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层领导者可以控制的事,你就不要轻易许诺。

其四,关心与组织目标一致的需求,并对不合理的需求加以引导。

其五,让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地,领导者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分,不可好事都往自己身上揽,坏事往组织身上推。曾听到有的领导者对下属说:“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情,因为这本是你分内的工作。领导者在与下属谈这件事的时候,要分清主次,首先肯定这主要是下属工作努力的结果,顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的领导者遇到自己办不成的事,习惯向下属抱怨:“不是我不想办,是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是:第一,使下属对你失去信任,认为你无能;第二,对组织失去信任,不再安心工作,最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织,又害了自己。

其六,敢于承担责任。当下层出现工作失误时,作为领导者,要敢于承担责任。实际上,当下属出现工作失误时,也正是需要上司关心的时候。这时领导者承担管理不力之责,实际上对自己并没有多大的损害,反而会赢得下属的爱戴和忠诚。