事实上，心理契约这个概念是20世纪60年代，阿吉里斯、莱文斯坦等人最早提出的。所谓心理契约就是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望，就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，留住核心员工，心理契约是非常关键。因此，心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。
有关心理契约的研究，是当前西方组织行为学和人力资源管理领域中的一个热门课题。它是在近10年来组织内雇佣关系剧烈变化的基础上兴起的。“心理契约”的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学家借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、不具书面形式，但客观存在的隐性关系，界定了每个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工的积极性和认同感，影响到员工的心理健康，并引发严重的负面效应。鉴于“心理契约”对于雇主与雇员间交往关系以及员工心理与行为方面的重要影响，对于“心理契约”的深入探讨与研究，也成为管理心理学及组织行为学领域不可或缺的一环，具有十分重要的研究意义。因此，心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。
对于“心理契约”这个问题，美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）看来，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。简言之，即企业能清楚员工的发展期望，并尽量提供条件满足这种期望；而每一位员工相信企业能实现他们的期望，并为企业的发展全力奉献。由此可见，心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心在于员工的满意度。好的组织承诺能提高员工满意度，促进并维持员工与企业之间的心理契约。为此，在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。
令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致优秀员工心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样的企业和这样的企业领导者已经不再值得他们为此付出任何努力了。正如杰克·韦尔奇描述的：“GE企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把核心员工看作是企业用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
三、核心员工的流失是企业的重大损失
人才的流失使企业受到很大损失。首先是企业经营成本增加。根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此可见，企业的员工流失成本是企业管理中存在的一个十分昂贵的问题，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力。核心员工流失不只是员工个人的损失，更多的还是企业的损失：一是员工流失会带走企业的技术、资料，使企业无形资产受损；二是员工流失企业将承担重新选人，重新培训的成本及相关客户的流失；三是员工流失给其他员工心理上带来冲击，影响企业的凝聚力和向心力，尤其是关键岗位上的员工流失造成的影响更大。
1.核心员工流失后人力成本就会增加
事实上，核心员工流失后人力成本就会增加，那么何为核心员工人力成本，所谓核心员工人力成本就是指核心员工在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。一般来说，核心员工的成长期因企业的情况不同而有所不同。在核心员工成长期内，企业主要是成本投入。如果离职员工的工作年限小于员工成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。尤其是高科技企业，核心员工成长期相对较长，企业的损失就更大。
对于核心员工流失的成本这个问题，发达国家的人力成本研究人员一直都强调，应重视评估企业核心员工流失的成本，但由于对核心员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并不能帮助企业对核心员工流失影响产生足够的重视。
当然，本书提出核心员工成本这个问题，就是为了更好地分析人力资源管理中加强核心员工成本为前提，因为，中国许多企业家对核心员工流失成本并不了解，又由于在目前还没有一个公认的对核心员工流失成本进行评估的程序，因此，从不同企业、不同职位和不同时期等角度进行的分析对留住核心员工还是有一定的指导意义。因此，构建一个完善的估算核心员工流失成本体系就非常重要，在现有的研究中普遍忽视对流失者和替补流失者的新员工的素质的分析。由于流失者和其替补者的素质不同，企业由于核心员工流失形成的成本显然是不同的。低素质者流出、高素质者流入的情形是最有利于企业的发展，这时流失成本最低；最高素质者流出、低素质者流入则是最不利于企业的，这时流失的成本最高。值得欣慰的是，人力资源的重视程度在近年来获得了一些进步，这对于衡量核心员工流失成本有很大的参考和借鉴意义。
对于员工的流失，就像一句俗话说的好，“铁打的营盘流水的兵”，其实这说的是一种规律和现象，特别是我们东方人，骨子里都有一种老板情节。我们明白了这一点，在对待员工流失的问题上就可以做到收放自如，我们要做的是，尽量将这种自然现象在中国企业中所产生的影响控制在最低和可以接受的程度。再者，我们一切结果都是长期积累的结果。所以，只有我们坚持而持续地将如何帮助员工健康成长，帮助他们实现梦想和目标作为我们工作的主要关注点和出发点，制定科学合理规范的激励制度，营造适合员工和人才成长的企业文化，才能从根本上解决困扰企业领导者的问题。对此，北京华夏圣文管理咨询公司对1500家企业做过一个核心员工流失后人力成本的调查，结果显示，核心员工流失后人力成本就会增加300%。
确实，随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：
第一，从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。
第二，相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。
第三，核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。
第四，为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
2.核心员工流动成本的计算方法
员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例，行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职；在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益——成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。
因此，企业在面对现实环境的条件下，主要应从改善内部因素，提高员工工作满意度，满足员工的需求与期望等方面来稳定员工。尤其是企业的核心员工，他们对企业的贡献较大，对企业的核心技术、运作方式更为了解，个人素质较一般员工更高，其个人期望值也较高，个人影响力也较大，也就更加受到同行其他企业的重视，企业对他们应当更加关注。据北京华夏圣文管理咨询公司的调查，一个一般性企业的核心员工流动成本可从以下几方面进行计算：
（1）补充空缺职位的新成员的招聘成本
北京华夏圣文管理咨询公司的调查结果指出，特别是企业在关键位置的员工离职后，为了减少企业的损失，尽快补充其离职后留下的空缺，这就要求企业支付组织招聘的费用来重新招聘员工。那些对员工甄选严格的企业往往要在许多候选人中间选择一个。在这种情况下，如果公司员工流动频繁，招聘费用将是一笔不小的开支。如果招聘的是核心员工，企业还会提供房屋、汽车等物资，相反，则对于具有稳定的员工群体的企业来说，用于招聘的费用则可以大大地节省下来。据北京华夏圣文管理咨询公司的调查，招聘新员工的人力资源成本大约是挽留核心员工费用的2至3倍，而招聘一名员工的人力资源成本与该员工的职位及薪水高低成正比关系。如IBM公司聘请猎头公司挖来路易斯·郭士纳任总裁。为此，IBM支付给猎头公司300万美元的佣金。
第一，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。确实，在原核心员工离职后、新员工入职前，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。如果是招聘新员工，那么需要支付其工资；如果由其他员工身兼二职，那么可能需要支付加班费。
第二，员工全员生产率的损失成本。事实上，有人顶替空缺职位，这一项损失至少是原有员工薪酬的50%；如果没人顶替，那么这一项按100%的比率计算。
第三，核心员工离职面谈产生的成本，包括面谈双方花费的时间、停发薪水的管理手续成本、福利扣减、内部公告以及其他执行核心员工辞职程序产生的开支。
第四，核心员工的离职给企业管理者造成的成本，管理人员必须处理核心员工离职的善后事宜，安排其他员工顶替空缺职位直到新的员工上岗，这期间造成的成本。
第五，企业花费在离职核心员工身上培训上的成本，包括核心员工出国培训、外部项目和学历教育。另外，企业为了使核心员工更有效地工作而帮助其取得的执照和证书也应加以考虑。
第六，核心员工离职对部门生产率造成的影响。首先，由谁来顶替离职员工；其次，考虑谁的工作会受到影响；再次，核心员工离职时所在的部门能否按期交货；第四，其他员工对核心员工的离职事件反应的程度，诸如此类的问题企业管理者都要考虑。
第七，核心员工离职时，企业为其提供的福利项目导致中断造成的成本。