与其他公司竞争，我们没有高薪，也没有最好的福利，我们惟一的秘诀就是能够重视并防止核心员工流失，这是我们海尔集团战胜竞争对手的第一道防线。
——海尔集团CEO张瑞敏
一、商场如战场，得士则胜，失士则败
微软软件公司创始人比尔·盖茨在接受美国《华尔街日报》采访时曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名核心人才，微软可能就完了。其实，比尔·盖茨只是透露了企业界的一个公开的秘密：企业是否能有效地留住核心人才，将是一个企业能否持续发展和基业常青的重要因素，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。特别在经济全球化和跨国公司核心人才本土化策略的实施的同时，我国企业将面临着越来越激烈的核心人才竞争。然而，企业领导者在日常的管理中都非常注重核心人力资源在企业中的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法，但是在留住核心人才的管理流程中还存在着诸多问题。因此，留住核心人才，已成为最让企业董事长、CEO、人力资源部经理们十分关注的问题之一。
1.全球化经济下中国企业如何打好核心员工这张牌
核心员工是近年来企业在探索人才管理中出现的一个新概念，很多国内外企业的董事长、总经理，以及人力资源部经理都认同这一概念，都认为核心员工十分重要。然而，究竟什么是核心员工呢？所谓核心员工就是指创造绩效对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：创造绩效对公司发展最有影响作用，这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对组织有贡献的，而评判那些员工是对组织发展“最有贡献”的人，却因判断标准和时间不同而不同，那么，甄别核心员工的关键就是第二个层次：不可代替性。为此，面对激烈的核心员工竞争，中国企业如何打好核心员工这张牌就显得尤为重要。
“微软公司什么最贵？核心人才！”这是比尔·盖茨在接受美国《商业周刊》记者采访时谈出了微软的成功的奥秘。比尔·盖茨所说的核心人才具体指的就是核心员工，说到底，就是智慧、就是点子，因为一个好点子能够点石成金，为企业带来丰厚的利润和强大的竞争优势。
21世纪是信息化时代，伴随知识经济和全球化的不断发展，核心员工问题对于企业来说将变得越来越重要。在全球化市场竞争中，企业之间的角逐实际上演化成为智力的竞争，也就是核心员工的竞争。谁真正地拥有了核心员工，谁最终就会在这场看不见硝烟的经济战争中占有主动性。既然企业家已经认识到核心员工对于企业的重要性，那么企业到底拿什么来留住核心员工呢？为此有的企业家绞尽脑汁，采取种种手段，一方面以高额的工资待遇、股票、房子等等作为交换筹码，全力挽留核心员工。与此同时又制定了种种相对应的措施，例如要求核心员工必须与企业签订长期合同，并且给他们套上了巨额违约金的枷锁，同时许诺一些空头支票，企图用一手硬、一手软的方式拉拢与诱惑核心员工。企业这样做的结果到头来都常常事如愿违。
核心员工为什么选择离开呢？其实他们离去也不是没有他们的理由。一般地，核心员工经历了企业的某个阶段，当企业发展与个人发展出现冲突的时，或是失去了个人成长发展的空间。枯燥乏味的工作使核心员工丧失了工作激情，对于企业未来发展前景也没有了信心，对于企业的文化缺少了当初的认同，于是就产生了一种迷茫的感觉，失去了奋斗的源动力。此时，他们便认为这个企业再也没有什么可以让他们留下来的理由，就义无反顾的远走高飞了。当面对这样鸡飞蛋打的残局时，很多企业领导者从内心深处发出无可奈何的感叹：“我心本是向明月，奈何明月照沟渠。”
面临越来越激烈的核心员工竞争，到底拿什么才能留住自己的核心员工，这一直成为困扰企业领导者和人力资源部门经理的棘手难题，难道真的就是没有解决办法了？要从根本上解决这个问题，就必须知道收拢住核心员工的心。而要想留住核心员工的心，就必须了解所网罗的核心员工的种种需求。谈到这里，笔者觉得必须加深了解马斯洛理论。马斯洛需求理论分五个层次，根据马斯洛的需求理论，人的需求分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
为此，根据马斯洛需求理论，从而按照职场生涯中核心员工的不同层次，以及他们不同的需要，把核心员工做如下划分：“灰领”、“蓝领”、“粉领”、“白领”、“金领”。确实，在企业里里，“灰领”、“蓝领”是企业最底层的劳动者，他们主要满足生理和安全需要，也需求社交、尊重、自我价值实现，但不是最迫切的需求；而企业的“粉领”和“白领”主要的需要则是社交和尊重，他们已经有了生理和安全的基本保障，所以对于“粉领”和“白领”来说，更高层次的满足才能激发“粉领”和“白领”的工作积极性；位于企业的高层“金领”来说，“金领”非常需要自我价值的实现，“金领”对于其他几个层次的需求已经达到了，也不再成为其人生追求的目标。
因此，按照上面所谈到不同层次的核心员工需求问题，判断他们应该属于那类层次，及其在企业中所起到作用以及待遇，如果是“白领”和“金领”阶层，这些员工是企业中的精英。那么留住他们必须要有诚意，不能用挽留“灰领”和“蓝领”的手段来留住他们，仅仅依靠加薪的办法来留住“白领”和“金领”，肯定是不能从根本上解决问题的，对于“白领”和“金领”更多地给予尊重和自我价值实现的满足，仅仅强调物质方面的满足已经失去了原有的激励意义，而应该更多偏重于精神上的满足，即给予“白领”和“金领”充分的施展空间，同时还要给“白领”和“金领”一个心中追求的愿景。当然，这就要求企业管理者必须清晰了解企业的愿景，明确其企业使命，最终确立其价值观。否则，做企业目的就为了一时的小利，企业的前景就可想而知，而绝大多数的核心人才绝对不希望在这样的企业里工作。
在一次《中外家族企业成功之道》的公开课中，一家大型民营企业的企业领导者很纳闷地询问笔者这样一个问题：“你说要票子我给票子，要房子我给房子，要车子我给车子，就差要老婆没有把老婆给他了。凭良心说我真的待他们不薄，可为啥他们就是不领我的情，还是要辞职呢？”
在后来的公开课中，笔者见到了那位民营企业领导者所说的那个辞职的员工——王正坤，这是一位毕业于北京某大学的高才生，在企业里摸爬滚打了十几年，具有丰富的管理经验。谈及离开那个民营企业，王正坤深深地叹到：“其实企业领导者待我也不错，但是我离开绝对不是因为这些，在那里我总是觉得很空虚、很压抑……”
笔者将那个民营企业领导者的话转达给他之后，王正坤说出了自己的心里话：“我总不能为他打工一辈子！他只是一个穷得只剩下钱的暴发户罢了。其实现在金钱对于我来说没有绝对的诱惑力，我只想干出一番业绩，证实我的能力，而在那里我总是不能全力施展自我的才能，所以我的离开是因为在那里觉得是对我的价值最大否定！”
“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。其实企业领导在这个时候，最重要是应该考虑是不是失去了人心，而不是考虑有没有亏待过他们。留住核心员工的关键是在于关住他们那扇“心扉”的门。心有多宽，路有多远。当面对核心员工的离去，我们的企业领导扪心自问一下：昨天我们曾经一起走过，今天我们一起奋斗，而明天我们究竟要往那里去？如果能够解答出这个问题，并能够得到核心员工的认同，那么也就能够收住核心员工的心。只要使核心员工的“心”能够留住，那么自然而然也就留住了他们的人。
2.核心员工之争就是竞争优势之争
商场如战场，得士则胜，失士则败，激烈的核心员工争夺，其实就是企业间竞争优势之争，传统的解决方法之所以在一定程度能够解决核心员工竞争的问题，是因为核心员工流动背后是由一些人力资源管理体制方面的问题所致，但是，传统的解决方法又存在一定的局限性，这是因为核心员工流失并不单纯是人力资源管理问题，尽管采取了相关措施，但是核心员工流失问题仍然没有得到根本解决。
在偶然的一次培训中，笔者认识一位叫李大嘴的员工，他曾经在南京一家知名的制造企业工作，此人憨厚，老实，业绩做得不错，得到企业上下和客户的好评，可是李大嘴很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是李大嘴认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是李大嘴认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让李大嘴根本无法与家人共度节假日。于是，李大嘴和公司的其他同事在工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的培训资料拿回家私人收藏。后来，李大嘴等几个有着大量客户的核心骨干还是辞职了。
在这个例子中，面对李大嘴这样代表公司形象、终日与客户打交道的核心员工所存在的问题，如何有效地解决这个问题呢？企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己企业需要的员工。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。核心员工一般具有以下特征：
第一，创造、发展企业的核心技术；
第二，建立和推动企业的技术和管理升级；
第三，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
第四，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
对于核心员工，北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业20—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富，他们是企业赢得竞争的优势资源，是企业生存和发展的骨干力量。从北京华夏圣文管理咨询公司的调查结果中不难理解，在企业中，核心员工是企业的核心资源，他们“跳槽”的机会最多、可能性也最大，核心员工一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
既然核心员工的作用如此之大，那么企业如何来确定自己的核心员工呢？一般地，可以采用“因素评分法”，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，主要操作流程如下：
第一，做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职务划分；
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等；
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义；
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
最后，企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据企业实际事情来确定核心员工的比例，最终拟出企业核心员工的名单。但核心员工名额不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，仅仅在某一方面做好显然是不够的，而且还需要进行全方位地监控和管理，同时根据核心员工的不同需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留人计划。
3.楚汉之争对留住核心员工的重要启示
减少核心员工的流失，最大限度地降低因核心员工流失而产生的风险这个棘手的问题，已经成为我国企业管理者所必须解决的重大课题。留住核心人才不仅是现在，在中国古代的君王中，他们同样知道核心人才的重要性。在这里，我们从楚汉之争谈起。
当刘邦攻破秦时，项羽也已经击败秦将章邯，带兵进入关中，停留在鸿门。刘邦知道自己兵力敌不过项羽，所以亲自到鸿门谢罪，表示服从项羽。首席谋臣范增劝项羽杀了刘邦，项羽否定了范增的建议，后因刘邦得到张良的帮助后乘机逃走。
项羽杀子婴，得关中，分封有功的人，并且自立为西楚霸王，俨然成为天下霸主。但是项羽的分封，有人认为不公平，田荣在齐国反对项羽。项羽亲自攻打齐，刘邦乘机发动大兵声讨项羽，项羽回师大破汉军。刘邦退到荥阳（河南广武），得萧何自关中补充壮丁及军队所需的物品，与项羽对峙于荥阳成皋（河南汜水）之间。项羽知道自己的官兵、粮食已快没有，最后接受刘邦的和议，中分天下，以鸿沟为界，以东属于楚，以西属于汉。项羽认为和约已成，带兵东归。刘邦听从陈平、张良之计，追打项羽，把项羽围攻在垓下。项羽突破重围往南方走，到乌江时，便自刎而死。项羽、刘邦的楚汉之争，到此结束。
楚汉之争，楚败汉胜，原因很多。刘邦他善用人，有张良、萧何、韩信三人的专长；项羽则刚愎自用，只有一个谋臣范增，却被刘邦设反间计而离去。
项羽为什么会失败，刘邦为什么会成功？如果仔细地分其中的原因，不过就是刘邦能够发现核心人才，能够留住身边的核心人才。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的核心员工创造了80%的价值，他们是企业财富的主要创造者。
在这里，我们再来看看这样一个案例，这个案例的过程同样说明这个道理。
费特曼是贵阳南明区一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，费特曼公司销售经理陈大勇曾给总经理罗浩明提过几次意见，而罗浩明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太高了。无疑费特曼公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管对销售骨干还是极力挽留，但罗浩明依然也不以为然，仍照着惯例，依然到人才市场中招人来填补空缺。