目前，欧莱雅在中国有4000余名正式员工，此外，还有4000多名间接为欧莱雅公司服务的员工，在欧莱雅中国这个庞大的公司里，总部外派核心员工的只有十来位，所有品牌经理都是中国人，这在跨国公司中是少见的。然而，“我们的品牌能快速、成功地打入中国市场，正是中国团队共同努力的成果。“
“我们偏好于从企业内部培养核心员工。不仅在中国如此，我们在亚洲甚至全球的高级管理人员大多数都是从内部选拔的。“司天利说。
过去数年中，欧莱雅85%的增长来自内部，只有15%是靠收购实现的，而对于核心员工也是如此。像欧莱雅全球副总裁司天利，亚洲区总裁裴天瑞，都有着在欧莱雅20年以上的工作经历，经过内部提升而达到目前的成就的。数据表明，欧莱雅在全球有90%的高级管理人员是从内部提拔上来的。
面对来自对手的核心员工竞争，是每个企业都无法回避的问题，因此，如何留住核心员工就成了每个公司人力资源方面永恒的难题，欧莱雅公司的人员流失率一直低于业界平均水平，仅为10%，每名核心员工在公司平均工作14年。
达到这个水准，依靠的就是合理的激励和薪酬设计体制。
欧莱雅十分重视激励机制，认为良好的薪酬和激励机制能最大程度上发挥核心员工潜力，加强核心员工对公司的忠诚度。欧莱雅的激励体系，主要是由大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部核心员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，以及海外（巴黎）培训等众多方式组成。
巴黎培训是欧莱雅核心员工梦寐以求的机遇，培训时间长达一年。每年，只有业绩最为突出的管理人员才能获得去欧莱雅总部巴黎的培训机会。现任欧莱雅中国人力资源部职业发展经理的程蕾，是欧莱雅中国第一位接受海外长期培训的核心员工。在她看来，能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉。
这次把欧莱雅亚洲管理发展培训中心设在上海，体现了欧莱雅对于本土核心员工的重视。“培训中心将为我们培养未来管理者提供有力支持。“司天利希望通过对亚洲管理发展培训中心的投资，调动人们的潜能，为管理人员提供一个学习知识、技巧、管理经验的平台。
据了解，在上海成立亚洲管理发展培训中心，是继纽约、巴黎和里约热内卢后，欧莱雅在全球设立的第四个及亚洲惟一一个管理发展培训中心。今后每年将有超过2000名来自亚洲各地的欧莱雅管理人员到上海接受培训。
优秀的企业都注重对员工的培训，他们的管理者绝大多数都是从基层一步步提拔起来的。外聘的空降兵，可能在短期内会对企业有一定的帮助，但从长远看，必须立足于企业自身对人才的培养。另外，外聘人员还存在与企业融合方面的问题。事实证明，大多职业经理人都经历了主管、部门（项目）经理、副总经理、总经理的晋升轨迹。大家都认为这条路是实现职业发展的“快速通道”，是必由之路。当然，在不同的行业和不同企业，职位晋升图各不相同。因此如果我们的纵向晋升发展规划脱离行业、脱离企业实际管理模式，肯定会在合理程度上大打折扣。最关键的是，如果脱离我们每个个体的职业发展阶段和职业价值点评估，也不顾企业具体职位点的关系结构，将无法找到适合自己的职位点来充分施展才能积累价值，那么到头来的结论极有可能就是非跳槽不可。这样的话，我们的上述的直线晋升计划肯定是空中阁楼。个人的职业气质、倾向性和能力等等必须和自己的职业生涯规划路线相契合，你的学识、资质和经验必须始终保持在职业生涯的发展路线之上，在职业进程中不断增强自己的职业核心竞争力。否则，一定会在职业路上对信息无法做出清晰判断，发生偏离核心方向的可能性就会很高。
五、真诚地赞赏核心员工
称赞值得称赞的事，不费分文，但是效果却难以估计。被赞赏的一方，因为努力受到认同而拼命工作，力求更好的表现。因此可以知道，投资赞赏上，将会有多么宏大的收益。关心和尊重核心员工是一笔付出少，收益却很大的投资，因为称赞值得称赞的事，不费分文，但是效果却难以估计。称赞核心员工是一门高深的学问，不是每个企业管理者都能够运用得炉火纯青的。因为，你在适当的时候巧妙地称赞核心员工，被称赞的核心员工会认为他的工作得到领导的认同，也就证明了他的工作价值，于是由于工作得到认同而拼命工作，力求更好地表现。我们因此可以知道，投资对应有的赞赏上，将会有多么宏大的收益。因此，赞赏不光是对核心员工成绩的肯定，而且还能够充分调动核心员工的积极性。
1.真诚地赞赏你的核心员工
许多领导者在称赞核心员工时都易犯一个严重的错误：他们把赞赏打了折扣再送出。对某一成绩他们不是给予百分之百的赞赏，而是画蛇添足地加上几句令人沮丧的评论或是一些能很大程度削弱赞赏的积极作用的话语。这种折扣不仅破坏了领导者的赞扬，还有可能成为引起激烈争论的导火索。为此，留住你的核心员工就必须真诚地赞赏你的核心员工。
尤其那些对杰出成绩的核心员工的赞赏，几乎无一例外地和批评一起“搭卖”。成绩越突出，领导者就越觉得自己有责任去评论而不仅是称赞这一成绩，有的企业领导者无法忍受只唱赞歌，一定要多少挑出点缺憾才罢休，同时，他们错误地把真诚地赞赏核心员工当成了自我表现的机会，他们以为他们能够通过打了折扣的赞赏来证明自己的批判性思维能力，从而也出出风头，显出他们的理性和水平。任何赞赏的折扣，哪怕再微小，也使赞赏有了瑕疵，从而产生了不必要的负面影响。它破坏了赞赏的作用，使受称赞的核心员工原有的喜悦之情一扫而空，反而是那几句额外搭配的评论让核心员工难以忘怀。
在武汉内训时，我在一家餐厅看见这样一幕：
一男青年晚上在饭店碰到一位认识的女士，她正和一位女伴在用餐，两人刚听完歌剧，穿戴漂亮。这位男青年不觉眼前一亮，很想恭维一下对方：“噢，张小姐，今晚你看上去真漂亮，很像个女人。”张小姐非常生气：“我平常看上去什么样呢？像个女流氓吗？”
在一次管理层会议上，一位报告人登台了。会议主持人向略显吃惊的观众介绍：“这位就是刘女士，这几年来她的销售培训工作做得非常出色，也算有点儿名气了。”这末尾的一句话显然画蛇添足地让人不太舒心，什么叫“也算有点儿名气”呢？这些称赞的话会由于用词不当，让对方听来不像赞美，倒更像是贬低或侮辱。结果自然是不欢而散，事与愿违。所以在表扬或称赞核心员工时也请谨慎小心。请注意你的措辞，尤其要注意以下几条基本原则：
列举核心员工身上的优点或成绩时，不要举出让听者觉得无足轻重的内容，比如向客户介绍自己的销售员时说他很和气和纪律观念强之类与推销工作无甚干系的事；
你的赞扬不可暗含对核心员工缺点的影射。比如一句口无遮拦的话：太好了，在一次次半途而废、错误和失败之后，您终于大获成功了一回；
不能以你曾经不相信核心员工能取得今日的成绩为由来称赞他。比如：我从来没想到你能做成这件事，或是能取得这样的成绩，你恐怕自己都没想到吧；
你的赞词不能是对待小孩或晚辈的口吻，比如小伙子，你做得很棒啊，这可是个了不起的成绩，就这样好好干；
别让核心员工的谦虚削弱了你赞赏的作用。
或许有些核心员工很少受表扬，所以听到别人称赞他时会不知所措。还有些核心员工在受到称赞时想要表明，取得优秀成绩对他来说是家常便饭。这两种人面对赞赏的反应几乎一模一样：这不算什么特别的事，这是应该的，是我的分内事。
听到对方这种回答时，你不要一声不响，此时的沉默表示你同意他的话。这就好像在对他说：“是啊，你说得对，我为什么要表扬你呢，我收回刚才的话。”相反，你应该再次称赞核心员工，强调你认为这是值得赞赏的事。请简短地重复一遍对他哪些方面的成绩特别看重，以及你为什么认为他表现出众。
美国的玛丽·凯·阿什是一位大器晚成的女企业家，她退休后和儿子一起办起了玛丽·凯化妆品公司，开业时仅有核心员工9人。20年后，公司获得巨大成功，拥有核心员工上万人，年销售额数亿美元。
玛丽·凯认为，激励核心员工的最好方式是表扬。“表扬”已成为玛丽·凯公司销售理念之牛耳。销售主管总是千方百计地从下属身上找出优点并加以表扬。在首次展销中，尽管销售员出了不少差错，销售主管还是会对他说干得不错。即使当销售员问：“我哪些地方出了差错？”的时候，销售主管仍然回答：“让我们先来谈谈你哪些地方干得不错。”在表扬了销售员的优点后，才提出一些批评性意见，之后再对他表扬一番。由此，玛丽·凯称其为“先表扬，后批评，再表扬。”
玛丽·凯公司每年都举行授奖大会。绩效优异的核心员工在数千名同事面前接受表彰和嘉奖，并列队站在主席台上，享受经久不息的雷鸣般的掌声。这在公司文化里，被看成最高形式的表彰。玛丽·凯懂得，鼓掌是一种有力的表扬形式。上台接受同事的赞扬比接受一份装在信封里的任何贵重礼物都重要得多。不管装在信封里的礼物有多么贵重，别人却不知道！
玛丽·凯公司还出版《表扬》月刊，专门表扬成绩突出的核心员工，并刊登被表扬者的照片。玛丽·凯提倡：公司所有的出版物都要尽量多报道一些人的名字。她认为：“一个成功的刊物应该做到四点——表扬先进、提供信息、增长知识、激发干劲，但是首要目的是表扬先进。”
玛丽·凯公司是否只有表扬没有批评呢？不是。玛丽·凯本人认为，有时候经理必须表明对某事不满意。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。“决不可只批评不表扬。”“决不可当着别人的面惩罚人。”这是玛丽·凯严格遵循的两个原则。
“精明的核心员工管理者决不会把人整垮。那样，非但不能起积极作用，反而会起到消极作用。如果你婉转地批评某件事而不是当着别人的面批评当事人，那么你能取得的成绩就大得多。”这是玛丽·凯的忠告。
称赞核心员工的基本原则是：不要说些可有可无的客套敷衍话，要令你的赞扬真实可信。应让核心员工明白，你对他的赞赏是经过认真考虑的肺腑之言。
（1）要独树一帜
在称赞核心员工的时候，要明白无误地告诉他，是什么使你对他印象深刻。你的赞赏越是与众不同，就会越清楚地让核心员工知道，你曾尽力深入地了解他并且清楚地告诉自己现在有此表达的愿望。
称赞核心员工具备某种你所欣赏的个性时，你可以列举事例为证。比如，他提过的某个建议或采取过的某一行动，对您那次的果断决定，我还记忆犹新呢。这个决定使您的利润额上升了不少吧？
应尽量点明你赞赏核心员工的理由。不仅要赞赏，还要让核心员工知道为什么要赞赏他，“当时您是惟一准确地预料到这一点的人。”
数据能使你的赞赏更加确实可信，“有一回我算了一下，用您的方法可以节省多少时间，结果是……”
如果可能，不妨有选择地给你的一些客户或合作伙伴书面致函，表示你对他们的欣赏。只要你有充足的理由，完全可以把你的赞美之辞诉诸笔墨。
书面赞赏的效果往往非常之好。赞扬信不会被对方丢弃。如果你的文笔既有深度又与众不同，对方还会百读不厌。
（2）不可言过其实
请注意，你的赞赏要恰如其分。不要借一件不足挂齿的小事赞不绝口，大肆发挥，也别抓住一个细枝末节便夸张地大唱颂歌，这样太过牵强和虚假。
你的用词不可过分渲染夸张。不要动辄言“最”。当对方用五升装的大瓶为你斟酒时，你可别故意讨好，“这绝对是最好的葡萄酒”。
小心别让核心员工觉得你对他的称赞是例行公事。你当然应该比现在更经常地对你的伙伴表示赞赏，但可别在每次谈话时都重复一遍，特别是在核心员工与你经常见面的情况下更要牢记这一条。最重要的一点是，不要每次都用一模一样的话来称赞对方。
（3）注意因人而异地使用赞赏
即使是因为相同的事由，你也不应以同样的方式来称赞所有的人。不要去找任何时间、场合下对任何人都适用的“赞赏万金油”，它不存在。避免给核心员工留下“这人对谁都讲那么一套”的坏印象。
在很多人的聚会中，你千万不要搬出前不久刚称赞过其中某一位的话，再次恭维其他人。还是仔细想一想，每位顾客与他人相比，到底有何突出之处，这样就能因人制宜、恰到好处地赞扬别人。
（4）赞赏他人要利用恰当的机会
不要突然没头没脑地就大放颂词。你对核心员工的赞赏应该与你们眼下所谈的话题有所联系。请留意你在何时以什么事为引子开始称赞对方。对方提及的一个话题，他讲述的一个经历，也可能是他列举的某个数字，或是他向你解释的一种结果，都可以用来作为引子。
要是他没有给你这样的机会，你就自己“谱”一段合适的“赞赏前奏”，使得对方不致感觉这赞扬来得太突然。不妨用一句谦恭有礼的话来开头：“恕我冒昧，我想告诉您……”
“我常常在想，我是不是可以说说我对您的一些看法……”
这种“前奏”还有两大功用：一是唤起听话者的注意力，二是使你的称赞显得更加恳切诚挚。
（5）采取适宜的表达方式
重要的不仅是你说了些什么，还有你是怎样来表达的。你的用词，你的姿势和表情，以及你称赞核心员工时友善和认真的程度都至关重要。它们是显示你内心真实想法的指示器。
你应直视核心员工的眼睛，面带笑容，注意自己的语气，讲话要响亮清晰、干脆利落，不要细声慢语、吞吞吐吐，也别欲语还休。
小心不要用那种令人生厌的开头：“顺便我还可以提一下，您的还算不赖。“这让你的称赞听起来心不甘、情不愿，又像是应付差事。
如果条件合适，你甚至可以在称赞的同时握着核心员工的手，或轻轻拍拍他的胳膊，营造一点亲密无间的气氛。
（6）集中精力，不要中途“跑题“
赞赏对方的机会几乎总是出现在偏重私人性的谈话中。大多数时候在谈话中你一定会谈及其他事情。但你对核心员工的称赞应始终成为一个相对独立的话题和段落。赞赏核心员工的这个时刻，你越是集中注意力，赞赏的效果就会越好。所以，在这一刻你不要再扯其他事情，要让这一段谈话紧紧围绕你的赞赏之辞，不要中途“跑题“。
让核心员工对你的赞美之辞有一个“余音绕梁”的回味空间，不要话音刚落就硬生生地谈其他对方有分歧的事，弄得核心员工前一刻的喜悦心情顷刻化为乌有。