首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进核心员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别核心员工的离职而流失；
其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；
另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保核心员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使核心员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，核心员工流失所带来的损失就能控制在最低限度内。
三、核心员工流失的风险控制
在员工管理中，核心员工流失的风险控制，必须从核心人才流失原因的分析和流失风险的识别开始，这样企业不仅可以有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，一般通过两个途径来完成。一是避免风险事故（这里指知识型员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度，即采取风险的控制措施。
1.核心员工流失的风险识别
在企业中保持一定的核心员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质的核心员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，核心员工如果流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的核心员工队伍支撑，尤其是没有对企业保持忠诚的知识型员工的支持，那么企业必然会因缺乏核心员工而面临被市场淘汰的风险。
核心员工流失风险，指的是核心员工的流失给企业带来损失的可能性。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险。
（1）核心技术或商业机密被泄露
专利、技术流失造成的损失，企业的核心员工在跳槽的时候，往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。
在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量较大的员工，这些人离开企业后，其所掌握的技术、客户将随之流失，一些商业秘密也会被泄露，这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此加以限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。此类案例在当今社会可谓不胜枚举。震动世界的“洛佩斯之争”就是典型的一例。洛佩斯原为美国通用汽车公司的高级经理，后被德国大众汽车公司以优厚条件挖走，洛佩斯从通用辞职转到大众时，带走了大量的机密材料，通用公司因此指控大众公司侵害了它的商业秘密，此案历时四年，最终，大众公司向通用公司赔偿了1亿美元的经济损失。核心员工流失后，其掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工流失到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。
（2）关键岗位的空缺
核心员工流失后，核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险更大，企业原来的部门将成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，其结果必然是不言而喻的。
（3）支付相应的招募和培训费用
核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对员工的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。优秀知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
（4）对工作绩效的干扰
因核心员工的流失直接导致项目的失败或业务的下滑造成的损失，企业中的优秀员工，特别是核心成员的流失，经常会对该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。尤其是一些很有影响力的核心人才，他们的离职可能会带动一大批人的离去，出现“集体跳槽”现象。TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这些核心员工的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。
前面只是分析了核心员工流失后，补充新员工而损失的直接成本。事实上核心员工的流失和新员工的补充还产生了间接成本的损失。由于企业核心员工流失而带来的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两个方面的成本：一是核心员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。如果流失者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为严重，而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新员工能够完全胜任其工作为止。一般情况下，在核心员工流失后，其他核心员工不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。再就是由于流出者和流入者人力资本具有一定的差异性，流失高质量的核心员工或流失具有大潜力的核心员工对企业造成的损失将是长期的，在这种情况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积极性。这显然不利于企业的长远发展，也不利于社会的人力资源开发。
（5）公司形象受损，元气大伤
由于集体跳槽间有一个这些人认为的精神领袖，有没有他是企业存亡的关键，或者这一集体在合作过程中已经形成了配合默契。如果其中某一人离开，其共同利益就受到了威胁。因此，他们如一个集体共进退。由于集体跳槽直接关系到公司形象、公司的生死存亡，其危害极大，所以要特别注意。1995年段永平从“小霸王”跳槽到“步步高”可以说是一个典型。
段永平执掌“小霸王”帅印时，“小霸王”还是一家亏损小厂，七年后，小霸王产值超过10亿元，其“小霸王学习机”的市场份额高达80%。可以说，小霸王是段永平一手做大的。
段永平一直渴望做一个真正的企业家，把企业办成中国的松下，但在小霸王做下去，这个梦想似乎难以实现，因为他虽然使资本越滚越大，但并不真正拥有所有权和支配权。1994年，他向小霸王的母公司怡华集团公司提出对小霸王进行股份制改造，但被搁置。1995年，他再次提出股份制改造，还是遭到拒绝。段永平坦言：“我等来等去等不及了。”段永平提出了辞职。
消息传出，怡华高层颇为震惊，小霸王的核心员工们一阵恐慌，失去了主心骨。但是怡华集团还是为他主办了欢送酒会。段永平说：“怡华集团老总陈健仁待我不薄，他对我有知遇之恩，离开小霸王，他送我一辆奔驰作纪念，我一直开着它。”但是段永平一走，小霸王的总裁助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后“转会”到段永平在东莞创办的步步高公司，先后达到几百人。
先做无绳电话，后做VCD，步步高逐渐强大起来，仅仅在几年时间内，就成为一个知名品牌，而1995年还如日中天的小霸王已经不再为人所熟知了。
（6）客户减少
核心员工流失造成的损失，这种损失受到企业所处的行业技术特征、核心员工的层次重要性等的影响。比如在高技术公司中，重要技术人员的流失；在销售型公司中，掌握大量客户资源的销售经理的流失。
（7）对企业职员士气的影响
核心员工的流失使企业核心员工士气低落，效率下降，优秀员工的离职，会影响其他核心员工的心态，引起军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。核心员工流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于因一部分核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为核心员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他核心员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的核心员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的核心员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。
2.核心员工风险防范
核心员工风险防范是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少核心员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。这就需要运用现代激励政策，充分发挥核心员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立核心员工与企业间的新型忠诚关系。
（1）树立企业与核心员工是合作伙伴关系的理念
必须承认核心员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，核心员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的核心员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使核心员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高核心员工对企业的忠诚度，降低核心员工的离职意愿；作为合作伙伴关系，核心员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了核心员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。
（2）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境
建立一个信息知识共享的互动平台，使核心员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了核心员工的知识，另一方面加强了核心员工之间、核心员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注核心员工中存在的各种问题，有利于对核心员工流失的防范。
（3）为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划
核心员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为核心员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了核心员工的学习发展需求，使核心员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。
（4）帮助知识型员工自主进行职业生涯管理
开展职业生涯管理，可以使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低核心员工的流失率。例如，惠普公司在英特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助核心员工制定详细的职业发展规划。这是该公司核心员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于核心员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部人力市场，以便核心员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给核心员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径“。