董事长召集。如果董事长认为有必要召开会议，可以要求总经理召集会议并主持，但一般情况下，董事长不应直接介入管理事务。
总经理召集。这种会议往往是临时的特别办公会议，由总经理主持，并由总经理指名的有关人员参加会议。
副总经理召集。这种情况往往是各种专业性质的会议，由总经理指定办公会议成员中的分管领导主持，公司相关专业部门的人员及下属分公司的专业部门的人员参加会议。
经理办公室主任召集。这种情况往往是对重要会议或情报的通报。参加人员往往包括各部门的主要负责人。
4.如何通知
总经理办公室会议的通知日期可以根据会议的性质制定，但原则上至少应在会议召开前一天发出。通知发送单位往往是总经理办公室或总经理秘书或专门的秘书机构。对于临时性的会议，则没有明确的时间规定，甚至用电话或口头通知都可以进行。
5.如何提出问题
公司主要领导如董事长和总经理认为需要在办公会上，研究的事项可以直接列为议题；公司各副总经理或工会主席或有关财务和技术以及行政方面的主管负责人等依职能分工，提出的议题经总经理审定后可以作为议题。上述议题，将作为通知内容发送给参加会议的人员。议题的提出除了会议通知列明的项目以外，各部门领导如果参加，可以由各部门领导代表本部门提出与本部门相关的议题。但议题是否进入应该经过分管经理的同意，如果分管经理不同意，在会上直接提出将不被允许。也即除非发生重大事故或其他重大事情以外，不能提出临时动议或议案。
之所以严格控制议题的审议，主要是因为总经理办公会议作为行政管理会议，往往采取层级领导制，如果可以越级进行议题的增加，将导致中间的领导机构和人员无法正常工作。
6.如何表决
总经理办公会议原则上实行过半数原则，如果争议性较大，难以达到半数同意或否决，可以暂时休会或等待下次会议审议，或用增加确定开会时间的临时会议在进行审议。如果事情紧急可以由总经理最终决定表决结果。这样做的主要原因是在企业经营中主要实行经理负责制。如果总经理决定错误，将受到董事会的批评甚至解职。
7.如何记录
会议记录如同以上知识所讲并无特别之处。只不过一般情况下，会议议题都分配有具体执行单位和负责人，这是与股东会议和董事会等会议有所区别的地方，因此在记录过程中不能忘记此项目的记录与监督。
【实战练习】
1.想一想
当总经理或负责某一领域的经理参加“经理办公会议”的时候，总经理应该如何运用自己的权力？
2.选一选
当经理办公会议是由经理办公室主任或总经理秘书召集并主持的时候，下面哪些言论是正确的言论并说明在执行时应该注意的问题。
（1）参加会议的成员间职位基本相同，因此权利也平等，可以进行充分的辩论和表决。
（2）总经理秘书或办公室主任的地位比较特殊，因此，在会议中应该不要发言。
（3）总经理秘书或办公室主任作为会议的主持人，应该严格中立，因此，在会议中不应该发言。
（4）总经理秘书或办公室主任作为会议的主持人，虽然应该保持中立，但作为参加会议的成员，他也有权利表达自己的意见。
3.训练提高
不但在非审议性会议中会出现调解人这种情况，在审议性会议中也会出现调解人。请问调解人和主持人如何区别，他们的工作特点有什么不同？
参考答案
想一想。其一、不要透露自己的好恶。因为总经理或副经理的身份，再加上公司组织的管理层级比较严格，因此总经理在主持会议的时候应该不要透露自己的好恶。如果总经理透露了好恶，属下们肯定会按照总经理的意思选择自己的观点。其二、总经理应该为讨论设定前提条件。总经理如果不担当主持，应该由自己或主持人说出讨论前提。一般前提是时间前提、讨论结果应该符合的条件，例如公司目前的情况不允许出现什么讨论结果。其三、总经理由最后决策权。当结果有争议的情况下，总经理由最后决策权。这种决策权分为三种情况。1.支持与反对的势力比较相当。2.双方争论的比较激烈。3.在限定的时间内没有讨论出结果。其四、当总经理与大部分与会人员人员有意见分歧时，最好不要最终决定采用自己的意见，除非情况非常紧急。
选一选。第一种和第四种意见比较正确。总经理办公会议中的平级部门召开会议的时候，应该邀请工会或职工代表参加，当然也可以不邀请。在邀请他们的时候，应该注意吸收他们的意见，会议的原则是：不应该对他们的言论直接进行批驳特别是职工代表。因为职工代表在工作中和一般参会人员的关系是上下级的关系，因此如果直接批驳将会带来不敢说话的情况。因此，对于不同意见也应该采用比较温和词句。第四种言论在实行过程中，应该注意总经理办公室主任和总经理秘书的地位确实比较特殊，因此除了要严格遵守主持人的行为规则外，还需要防止透露自己的好恶。最好的情况是：会议主持人只做主持人的工作而不要去参加讨论。
训练提高。调解人和主持人都应该秉持中立和客观的要求。但二者有着本质的区别，主持人作为正式的会议官员做着自己的工作，如果不能很好的主持会议，将会受到处罚。调解人则作为非正式的民间中立者对双方进行调解，获得双方的妥协来达成最佳的解决方案。调解失败对于他来说不会受到处罚，但会有能力问题受到质疑的危险。
调解人可以是最高领导者，在这种情况下他就是仲裁者，调解失败后将对双方的意见进行仲裁。调解人可以是领导成员之一或者是某种意见领袖，在这种情况下，他应该充当争论双方的传信人，争论双方通过他来进行私下的妥协与商谈，调解人也会根据双方的要求底线来提出自己的建议。
主持人则应该不偏不倚，他不应该在私下走访双方，更不应该介入到双方的争论中。
第六（节）工作说明咨询会
关键词原则方法态度真诚
学习作用企业运行当中往往会出现我们不能理解的问题，因此向员工或专家说明情况并进行咨询将是一条更好的办法。
工作说明咨询会是我们最常见的一种会议形式之一，但有些工作说明咨询会开得淡而无味，其实这些问题都是因为没有更好的遵循工作说明咨询会的一些原则和方法而产生的问题。
深入理解
审议性会议繁琐而又严格，除非是一些非常重大的问题需要召开外，一般情况下，我们都不需要进行审议性会议。工作说明咨询会就是这样一种情况，遇到不能解决的问题，如果总是召开审议性会议不是一件更好的办法，审议性会议研究出来的方法并不是最好的方法，而往往是最合适的方法。而工作说明咨询会的成果一般来说就应该是最好的方法。
1.工作咨询说明会的召集和主持
工作说明咨询会的召集人往往是行政机关和大会的常设委员会，两者相比较在企业运作中以行政机关召开这样的会议最多。因为行政机关处理日常生活的管理以及企业的运营与发展和产品的生产与销售，再加上客户的服务以及资金的运转等等细致而繁琐的工作，召集人往往是行政机关的管理者，主持者也自然是相关负责人。
首先是工作说明会参会人员的选择。工作说明咨询会往往有两种形式。
其一、纯粹的工作说明会，其后有可能是工作分配或进度了解。这种会议的目的就是为了企业的领导人员了解工作的进展速度，为自己制订下一步工作而作参考。参会人员往往是某个部门的全体职员，会议的召集人也就是部门领导人，因此，不必特别进行选择，按照职位发通知就可以了。
其二、工作说明和激情促进会。在这种情况下的参会人员往往是部门领导者和部分职员，其主持人必然是企业经理层级人物。这种情况下，部门领导不必进行专门选择，应该注意的是非管理者型的参会人员如何选择，他们或者是企业的骨干人员，或是企业工会人员，或是企业内比较有威望的人员。特别是企业内比较有威望的人员应该一定被选入。此处的有威望人员，他们常常是自立比较老的职工。另外那些人缘较好、业务能力中等偏上、有竞争性意识的工作人员也应该加入到其中，在人员的配置上，如果可以最好让非管理人员占到管理人员的三分之一以上。
其次是工作说明咨询会人员的选择。工作说明咨询会召开的情况往往是：当企业遇到，领导者一时无法确定解决方法的时候；或者遇到虽有解决办法但执行阻力较大的时候，才召开的一种会议。
这时的参会人员选择需要注意以下问题。会上管理者与骨干人员和员工意见领袖的比例应该恰当，管理者应该略少于后二者；年纪大的员工和年纪轻的员工应该有一定的比例，年纪大的员工工作经验丰富，但有可能因为社会因素变得油滑，善于顺着领导思想去考虑。年纪轻特别是刚加入公司的员工，往往活力足但经验不够，容易情绪化和理想化。只有二者配合得体才能互相弥补不足。本书建议年轻人应该略多于年纪大的人；男女比例要合适，如果会上全是男与会人员会出现火爆场面，这就不适合于非审议性会议这种平和的会议形式了。
2.非本企业专家的选择
如果本企业的职工并不能解决问题，或者我们要解决的问题正是关于本企业员工总体出现的问题。我们就需要寻找外部专家来进行帮助解决。外部专家因为不在“本山”中，往往更容易看到事情的本质。但非本企业专家需要涉及一些比较棘手的问题。
专家咨询费用的给与。目前各类咨询行业比较火爆，有单兵作战者、有集团作战者、有默默无闻者、有声名高入云端者。目前国家没有咨询费用这方面的法律法规，咨询企业也往往把它当作一种企业机密并不容易得到。但是综合来说，确定专家的咨询费用比较高的情况，往往是这样一些情况。
企业的现金流量，如果企业的现金比较充裕可以聘请知名的咨询机构，这样既可以让自己和员工有一定的信服感，某种程度上还可以作为企业宣传。
咨询机构或人员的咨询经历，在这里本书特别强调一下，咨询机构虽然普遍都讳言自己失败的咨询经历，如果有咨询机构愿意奉献自己的失败经历，那么这种咨询机构要比总是把成功经验告诉你的要值得信任。
咨询机构人员的知识面较多者要高于较低者。
咨询的内容和工作量的大小，全方面的咨询总是要高于单一的咨询。
如何选择专家。选择专家的时候，我们需要注意以下一些问题。
咨询机构或人员的是否有专业证书。
咨询人员数量的多少。
咨询人员的知识面的宽窄。如果企业的咨询人员，只是在经济学上有着较深的知识，但却在其他方面没有比较好的知识搭配，那他给出的解决方法，在真正的实践中会遇到很大的阻力。因为一个咨询策划方案应该包括许多情况。例如拥有知识面较广的咨询机构或人员，会对自己的方案是否适合于那个企业的管理人员的心理有所考虑，同样它的咨询方案也会考虑企业文化特质方面的因素。如此这些都需要许多知识的储备，例如心理学的知识。
3.对于咨询方案的选择
专家进行了咨询后，企业领导者就应该进行咨询方案的选择，这时应该有以下方面需要考虑。
最好的方案未必是最合适的方案。咨询专家在提供给我们的方案中往往是几套方案一同给出。这时你就需要按照自己企业的具体情况而选定。例如当某套更好的方案被你看重时，你就需要考虑这套方案的推行阻力。如果它与目前的企业文化冲突太激烈，你就需要先对企业文化进行改变，然后再进行这套方案的运作。
企业的领导者应该认真对待对自己的批评。在咨询方案中，往往会对某种领导方式或方法进行批评，而这种批评本质上就是针对咨询者的批评，这时候你就需要认真对待批评，而不能对批评充耳不闻一切的问题都推到下属那里去。
对于咨询要寻求组织内重要人物理解和支持。重要人物不单单是企业的领导人员，而其还包括骨干人士以及老员工和意见领袖。寻求他们的支持和理解有利于更好地进行改革。
【实战练习】
1.想一想
某公司经理发现目前企业员工普遍情绪低迷，经过咨询查知目前的企业文化发生了问题，激励机制不到位，出现某种“大锅饭”的情况。公司经理听从了咨询公司的建议，构建了“竞争机制”。请问，在这种情况下，公司经理应该注意哪些方面？
2.选一选
在一次咨询会议上，公司的董事会和管理层达到了如下共识：公司的企业文化出了严重的问题，必须对企业文化进行彻底改变。下面的这些言论，那种言论相对来说不正确。
（1）董事长：“你大胆的去干吧，董事会会坚决的支持管理层，我看越快越好，现在的问题应该立刻改变，否则公司会受拖累。”
（2）总经理：“请董事会放心，我会毫不动摇地进行这次改革。”
（3）总经理：“对于企业文化的更改，我认为不宜进行激进的改革，应该有步骤地进行。”
（4）财务总监：“目前公司的赢利状况不太好，我认为不宜进行改革。”
3.训练提升。在进行各种改革的时候，为什么常常利用新进员工作为改革“排头兵”。对于他们又应该注意什么？
参考答案
想一想。公司经理应该注意以下几点。第一、这种竞争机制是否有效和正确。第二、骨干人员如何对待。第三、公司经理能否抵抗住企业经营过程中，因为改革发生的各种成本。诸如：人员流动和因为企业整体对改革暂时不适应而导致销售收入下降。第四、应该跟董事会进行更好的协商，有条件的话逐一进行有效沟通，得到董事会的理解和支持，并告诉他们赢利状况可能会受些影响，希望他们能够体谅并支持。第五、公司经理要做到处理事务公平、公正、公开。吃惯大锅饭的人有可能是自己的亲信甚至是亲属，这时如果自己的亲信前来找你诉苦，你应该跟他好好谈谈，告诉他要体谅自己，如果他不能够那就处罚他；如果是与一般的员工进行面谈，那你就需要跟他细心地沟通，并告诉他这是制度我将一视同仁。
选一选。对于社会科学来说，很难说哪种理论绝对错误，对与错只在于环境。财务总监的说法总体上不正确，正因为销售状况不好，才要寻找原因，才要解决。如果因为资金不足，不进行改革，那么一切改革都将无法进行。