因此，领导者对于人才，既然要使用，就不要轻易地、毫无根据地怀疑。如果有怀疑，在问题没弄清之前，就不要任用他，否则，将会造成难以挽回的损失。太平天国时期，天京事变后，洪秀全虽大胆起用石达开，但又怕石达开步杨秀清的后尘，便派两个亲信进行监督，石达开觉察后，担心洪秀全会以对付韦昌辉的办法向他开刀，便率30万太平军，离开天京，终使太平天国遭受惨重损失。
军事作战中，双方常常使用挑拨离间计，以至于造成对方内部相互猜疑，互不相任，直至自相残杀。在日常工作中何尝不是这样，种种流言蜚语引起人们相互猜疑，从而导致内斗。作为领导干部，对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。现实中常有这种现象：因谗言流布，断送了一个人才的前程；一纸匿名信，动摇了领导对人才的信任。特别是一些勇于开拓创新、锐意改革和敢于直言、铁面无私的人，常常因为“谗”的袭击而得不到重用。所以对于“谗”字，领导者一定要保持清醒头脑，一切以事实为根据，不能被谗字所左右，而对恶意散布谗言者，要严肃处理。领导者要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：一是不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言；二是对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；三是对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置受谗言所害的人。
2.容才纳贤，高风亮节
海纳百川、大度容才是领导者容才纳贤的气魄和度量。
（1）容人之长。一些领导者对一般的人才可以任而用之，而对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却难以平和之心对待，误以为他人之长会对自己构成威胁，对人的长处视而不见，弃之不用，甚至刻意压制、百般刁难。嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必然会脱颖而出，任何人也压不住。高明的领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。美国钢铁之父卡内基之所以成为钢铁巨人，就是因为手下有一大批能力强的人为他工作。中国史载刘邦之所以成就霸业，夺得天下，建立西汉王朝，正得益于手下的文武良将，他说：“运筹帷幄，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之。此吾所以取天下者也。”领导者具备的是过人的领导才干，这并不意味着在专业领域样样精通的“通才”或“全才”。一个叱咤风云的将军，未必能胜任一所大学的领导；一个优秀的县委书记，也不一定管好一个现代化企业；一个优秀的医学专家，不一定能胜任医院院长。领导者在某些方面不如下属，实乃正常现象，也不必对此耿耿于怀，只要他能以超群的用人能力，将那些超过自己的人组织到自己的手下。做到这一点，就是一个成功的领导者。
（2）容人之短。寸有所长，尺有所短。是人皆有优、缺点，上至伟人，下至百姓，莫不如此。人才是多彩多姿的，有的优点突出，缺点自然明显，有的恃才自傲，有的不拘小节，有的怪僻陋习。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。领导者既要用其长，也要容其短。对于人才之短，领导者要有“宰相肚里能撑船”的宽大胸怀和容人之量，只有这样，才能把人才紧紧吸引到自己的周围。反之，如果领导心胸狭窄，小肚鸡肠，必然使人敬而远之，这种领导既不能吸引人才，又不能驾驭和使用人才。
作为领导者，对人才的要求不要太苛刻，不要太计较，不要求全责备，追求十全十美的领导注定是一个失败者。在国外，一些成功的大企业对本企业聘用的经营人员提出一个原则：不犯“错误”的人很可怕，在受聘的一年之内，允许犯一次以上的“合理错误”，如果做不到这一点，此人第二年就被解聘。他们认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理错误”，则意味着此人没有创造性、竞争性而保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。同时，这些企业家认为，更重要的一点是：一个不敢冒风险的经营人员在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润越高。这条原则的确定，使经营人员感受到上级敢于承担责任的宽容态度，同时也激发了自己的想像力，增强了自信与冒险精神，在别人智力辐射不到的空白地带一举取胜。
（3）容人之言。人才既然为人中之精英，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。甚至有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言。对此，有的领导者嫉妒被领导者在某些方面超过自己，一听到部下发表与自己不同的意见，就如坐针毡。一个成功的领导者，理应能听取贤才的各种主张和意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。
（4）容人之冒犯。容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，不计小节。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望之所在。
3.不分亲疏，任人惟贤。任人惟贤还是任人惟亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人惟贤，反对任人惟亲。任人惟亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人惟贤，实事求是地去选拔和使用人才。
§§§第四节 知人善任的案例点拨
一、知人善任的李嘉诚
李嘉诚是当今激烈的商业竞争中的高手。50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者——上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。
1980年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于“长江实业在强敌环伺的情况下，终能脱颖而出，原因何在”的问题时说：“靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干，李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……。”
以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚与善待下属，令下属对他忠心耿耿。
在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。
正如一家评论杂志所称道的：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等，十分广泛。而围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，计有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理斯、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。
毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。处事低调的霍建宁，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。
曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才而被送往英国攻读法律的周年茂，当年30余岁，是周千和的儿子，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。
曾经在60年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的“女强人”洪小莲，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。
不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会待人接物的正确态度。
60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式的家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了一位美国人ErwinLeissner出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了一位美国人PaulLyons为经理，配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局更加蔚为壮观。
可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人是紧密相关的。李嘉诚喇团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围进些外国人既出谋献计，又充当“大使”在前方“冲锋陷阵”的结果。
李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。
1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加入当的控制了整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景《70年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说：“目前来说，我的经验及能力迢有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时你就学得很快。”
这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世目身上。
1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过和黄收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为和记黄埔董事兼总经理。在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说：
“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。”
“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要的是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”
李嘉诚的成功，也是他知人善用的成功。
广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，用思想也用行动成功地证明了古代思想家苟子所说过的一句至理名言：
“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”这正是：人才带来钱财。
二、克虏伯钢铁公司独特的选才标准
克虏伯钢铁公司是西德有名的钢铁、机器制造企业，已有189年的历史，他的产品闻名世界，现有职工4万余名。
有记者问公司负责人招收艺徒的标准。
公司负责人回答：进工厂前，需经笔试和体检，从体检合格和笔试成绩优秀者中录取20%左右，成绩平平的录取50%~60%，成绩较差的也取约20%。
“你们为什么不‘择优录取’呢？”记者脱口而出地问道。
“成绩优秀者只录取20%，是因为笔试成绩优秀并不等于在从事实际操作时一定是佼佼者。”
“学校中成绩优秀的学生，往往骄傲，不合群，共事困难，搞不好团结。”
“我们在挑选艺徒时，倾向于更多地吸收成绩并不十分出众，但还具有一定水平的人。实践证明，这批人中往往会出不少人才。”
“笔试成绩差的青年中也不乏人才。他们中有的在课堂上学得不太好，可是在工厂实际操作中却干得令人十分满意。”
据了解，西德几家大工厂都承担培训艺徒的任务。但学徒结业后，部分留在本厂，其他的得另找出路。
艺徒是技术工人的基础，是企业第一线的员工，是企业的基石。
每一位企业家都应该采用这种谨慎的态度，严格挑选企业第一线的员工。
三、戴蒙德的大胆计划
80年代，在美国的管理界广泛流传着一个大胆有效的激励计划。它不仅为在激烈竞争中为求生存的企业、公司提供了一个有效激励雇员改善工作绩效的样板，同时，也引起了一股人文或管理的热潮，这个计划名为百分俱乐部计划。
早在肋年代初期，位于美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂生产的纸板蛋装箱，受到了前所未有的市场冲击。由于一种新型集装箱的问世，使得竞争被激化了，全厂的三百多名雇员面临着一个难以预测的未来，纸板蛋装箱的价格一跌再跌，使生产厂家受到致命的打击。雇员们生产情绪低落，劳资关系非常紧张。厂里65%以上的雇员感到管理班子对他们不尊重，56%的雇员悲观地看待自己的工作，79%的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。
在情急之时，戴蒙德管理人事的经理推出了一个生产率激励计划，称之为“百分俱乐部”。计划简单明了。凡是工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中便可得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年中没有发生任何工作差错，那么就可以得到20分，如果100%地出勤则可得到25分，每年在推出计划的这一天，分数会被计算出来，送至雇员手里。如果哪个雇员分数达到了100分，那么他会得到一件上面饰有公司标志的浅蓝色茄克衫和表明“百分俱乐部”成员身份的臂章。凡是在这个俱乐部的成员，公司给予特别的优惠待遇。对于总分超过了100分的雇员，他们将会收到额外的礼物或奖金。达到500分的雇员，他们将获得公司赠送的若于股份与更高层次的奖励。
戴蒙德人事经理的这项计划得到了全厂雇员的普遍认同。他在他的这项得意之作得以推行时这样说：“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人，而我们的这项计划的主要集中点就是承认那些优秀的雇员，激励他们创造更高绩效的热情，从而鼓舞起所有人的士气，提高生产效率。”
计划推行一年多的时间里，戴蒙德国际工厂的生产效率提高了16。5%，工作差错降低了40%，工厂不满意见减少72%。这种转变在经济价值上就意味着戴蒙德工厂为其总公司增加了差不多超过100万美元的毛利润。
计划出台前，雇员的工作态度与热情是消极的，但在一年半的光景后，对雇员工作状态再度调查的结果显示，86%的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81%的雇员感觉自己的工作得到了承认，79%的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。
无疑，戴蒙德的“百分俱乐部”的激励计划是相当成功的，雇员们在得到认可与承认的同时得到的是看得见、摸得着的物质奖励，在获得了一个个百分之后，又找到了自己精神的家园。