《联想风云》一书作者凌志军认为，如果因人设事概念成立的话，实际上不少大型跨国公司也有类似的做法。当年他采访微软，得知比尔·盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，争取过来，委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。
169．要想留住人才首先要尊重人才
一个企业要想寻求长期发展，就必须知道企业的核心优势在哪里，只有明确核心优势，才会加速企业的发展。可是，在教育培训行业，由于传统做法的影响根深蒂固，师资力量这一关键因素常常被企业所忽视，这必然使企业品牌效应不高，企业发展速度缓慢甚至倒闭。 新东方无疑是教育行业中响当当的品牌，新东方为什么会从众多的培训学校中脱颖而出呢？是因为新东方抓住了教育行业的核心问题，即师资问题。俞敏洪认为，在教育行业中，你的优势就在于你在某一方面做得更好。这个方面肯定不是教学设备，也不是楼有多好，而是老师。
在新东方尊师重教的气氛非常浓厚，而俞敏洪确实通过落实相关政策，切实地提高了老师的地位，这也成为新东方的一大亮点。
据了解，俞敏洪本人拥有公司31.18%的股权，其他骨干例如徐小平持有10%，包凡一占有4%，钱永强持股2.5%，他们的财富在新东方上市后都超过了亿万。除了以上几位，新东方还有400多人持有公司股票。俞敏洪不仅让自己成为“中国最富有的老师”，也让他的创业伙伴和同事成为中国最令人羡慕和最受尊重的富有老师。
中国历来把老师和清贫画等号，俞敏洪却认为老师应该是全中国最富有的人，因为只有老师富有了，他们才能安心教书，传授知识、传授智慧，学生才能够更多地受益。如果老师为了生计而奔忙的话，很多老师就会扭曲自己的教学心态，所以他希望中国的老师富有，只有所有的老师都很富有，才会吸引更多更有智慧的人回到教育行业，而这样中国的教育也能真正地好起来。
在高校和外资培训机构之外，新东方是民办教育中最早的正规军。首先是领导团队的素质高。自俞敏洪以下，胡敏、江博、徐小平、包一凡个个都是深受学员景仰的“大师”，具有雄厚的个人品牌资本；其次是俞敏洪的眼光非常独到，他在讲授风格方面不以个人好恶为标准，而是最大限度地遵从学员的意见。在新东方，教员去留的重要指标是学员打的分数。新东方给教学成果优异、深受学员欢迎教员的报酬是相当丰厚的，顶尖教师年收入达数十万元。
俞敏洪将自己比做“瓷器保管员”，他将新东方的老师比喻为“价值连城的瓷器”，如果这些“瓷器”摔碎了，就一文不值了。俞敏洪对他们非常珍惜和爱护，并让他们感受到：知识分子就应该受到尊重。
例如，一些老师是留学回来的，他们大量借鉴了欧美自由教学的方式。为了与中国教育的具体实际相结合，他们做了大量工作使它有可操作性，然后再教授给学生。通过生动活泼的讲解和互动式的教学方法，让学生的学习充满乐趣，受益匪浅。
俞敏洪认为新东方的成功，是团队的成功，他深有感触地表示：教育是一种氛围，而不是一栋楼或者是资产，新东方的上空笼罩着一股“气”，这是人才的积淀形成的。人散了，“气”也就散了，事业就不可能做大，这也是许多培训机构想要模仿新东方而无法做到的。所以连竞争对手也不得不承认，新东方是中国英语教育的第一品牌。
俞敏洪带着“老师应该是中国最富有的人”这样朴素的理念，尊重老师、珍视人才，将他们作为企业的核心元素。他用伯乐的慧眼给老师展示自己的机会，他用包容给老师用新颖甚至是离经叛道的方式教书育人的舞台，他用真诚和以德报怨的胸怀挽留曾经与自己对立的伙伴。他带领和他志同道合的战友们，毅然决然地走在教书育人的道路上。
从俞敏洪和他的新东方管理上不难看出，要想留住人才首先要尊重人才。
170．明晰企业产权，期权激励一统人心
美的事业部改革的成功使美的何老总深受启发：“企业机制的弱化、退化，比一亿元投资失误更致命。”他明白，制约美的更快发展的还有一个重要因素，那就是企业的产权问题。他曾经说过，企业的产权问题一直是他的一个“心病”，要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出，而不伤及美的的筋脉。
美的是顺德企业中改制得最早的一家企业，期间也吸收了各个方面的一些新思路，政府的支持也使得整个过程显得非常顺利。1999年，何老总开始筹备进行MBO；2000年年初，美的管理层成立顺德市美托投资管理公司，由管理层和工会共同出资组建。管理层有20多人，约占总股本的78%，何老总为美托第一大股东，当时持股25%。
此后，工会退出了美托，公司其他管理人员将股权分别委托何老总等人持有，何老总持股上升到55%，美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月，代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司(后来更名为顺德市美的控股有限公司)将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资，每股2.95元，所占总股本比例为7.26%，美托投资成为“粤美的”的第三大股东。
2001年1月，美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股，所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东，所持股份上升到22.19%，而地方政府则退居第三大股东。
何老总说，通过MBO，政府退出来，而公司管理层成为公司第一大股东，这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是，何老总也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。
2006年11月25日，美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股，募集7.17亿元资金，为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93％，行权价格仅为10.80元。
该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15％，而且加权平均净资产收益率不小于12％，则授权日第二年，即2008年初行权20％，授权日第三年行权40％，第四年行权40％。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过，但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部具有示范意义。其中获得期权最多的是方洪波，拥有600万份。此外，包括公司董事、高级管理人员、主要业务负责人及控股公司主要负责人等18人也是此次期权激励的对象。
“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”这正是何老总的初衷和内心想法。
在中国企业的MBO案例中，何老总领导美的MBO获得成功，成为一个经典。
所谓MBO，是英文ManagementBuy-Outs的缩写，意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份，实现所有者和经营者合一，以激发内部人员的积极性，降低代理成本。在我国，乡镇企业实行MBO，其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题，以实现产权清晰。
美的在MBO过程中，政府、企业、管理层各方都受益，产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司，也为其他企业提供了可资借鉴的经验。
171．用人的至境：人得其位，位得其人
浙江民营企业的精明不仅体现在市场上，还体现在用人上。一位记者到雅戈尔参观，发现对方接送的司机都是女性，对此，雅戈尔的老总李如成解释说：女性一般比较细心爱护车子，并且，女性开车小心，比较注意安全。尤其是高速公路车流量大，车子一开就是几个小时，安全是很重要的。再有一个原因就是，一些商务应酬活动会照顾女司机而尽早结束宴会，这样即起到了监督作用，又对大家的健康有好处。
其实，雅戈尔任用女司机这个事件中蕴涵着企业的用人哲学，体现出了人尽其才、物尽其用的高效管理方法。其实，企业在用人方面要“选好人，育好人，用好人，留住人”，这已经是社会的一种共识。管理学上一条著名的定理是“没有平庸的人，只有平庸的管理。”传统的管理把人看成一个样子，仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……
作为一名成功的领导，应该知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。
霍建宁和周年茂，是李嘉诚手下的两员大将，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。
李嘉诚发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将，于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子，为李嘉诚当“太傅”，肩负培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。
周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当做长江未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送到英国学习法律。
周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团。李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，该进该弃，都能够把握好分寸，这一点正是李嘉诚最放心的。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，凭自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更多的重任托付于他。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是领导者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才，物尽其用，才能维持上下齐心、同舟共济、兴旺发达的局面。因此，作为一个领导者，一旦你对员工的才能、兴趣了如指掌，下一步要做的就是针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”，追求人与事的适应。
172．赛马理论：人才是折腾出来的
1991年，海尔提出了“相马不如赛马”的理念，即倡导一种在实际中奠定领先地位的方法，所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇相差很大。它迫使所有的人随时都在努力地提高自己的工作能力。“赛马不相马”的人才理论，客观上促进了各类人才的产生和不断的进步，是我们值得借鉴的重要方法，在社会上引起了广泛的讨论。在美的，也有一个关于赛马还是相马的理论，就是“先相马后赛马”。