2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍。
阿里巴巴集团凭借互联网技术迅速成功的实践表明，凭借新技术改造传统行业有巨大的发展前景，当一个行业出现类似阿里巴巴这样的公司时，老霸主如果不能与时俱进就将落下马来。
13．做循环经济的倡导者
20世纪80年代，西洋公司创始人周福仁在做石棉瓦生意时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始自己烧制轻烧粉以出售。一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低，两全其美，何乐不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱；而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2000元甚至更高。1988年，周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1991年，周福仁决心上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额增至5亿元。这次大胆的“超前决策”，使西洋公司一跃成为中国耐火材料行业巨头。1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润，接着又一口气建了五座窑。
1995年镁砂行业发展到巅峰，分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。之后三年价格水平一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点了。
周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了。他认为中国是世界上最大的用肥国家，肥料年年用，而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠实客户，复合肥基本没有土壤板结危害，未来市场空间巨大；此时，镁砂已是买方市场，复合肥竟然还是卖方市场；西洋公司人人是农民，对肥料都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常，推销容易。因此产品一面市就具备了极大的竞争优势。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大复合肥生产基地，中国第一家进入复合肥领域的民营企业，从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额利润。
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿。2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达到年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
2002年他将目光移向了钢铁，因为他相信，自己的钢材成本会降到最低。矿山是他自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的，煤矿是自己的，焦炭厂是自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提问，周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”
2002、2004年西洋进一步在中西部贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说，到2010年，西洋集团将做到1000个亿！
周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节，形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用，将终端产品的成本降到最低点。西洋集团的产业链循环赢利模式，实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用，从产业边缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别。这暗合世界一些企业巨头的成长道路。如丰田以汽车为核心逐步向外延伸产业链，洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链等。
14．即要稳扎稳打，也要抢占先机
做人做事，都要求一步一个脚印，稳扎稳打，不打没有准备的仗，但也要抢占先机，勇为人先。
在李嘉诚30岁时，塑胶花为他赚得了人生的第一桶金，他也赢得了“塑胶花大王”的美誉。稳固了欧洲市场之后，李嘉诚又转向北美地区。他展开了强大的宣传攻势，并且设计印刷了精美的产品广告画册，通过中国香港地区政府（以下简称港府）有关机构和民间商会了解到北美各贸易公司的地址，然后分别投寄出去。
一家销售网络遍布美国、加拿大的北美最大的生活用品贸易公司有意来香港考察，李嘉诚得到这个消息，当即下决心一定要抓住这个进入北美市场的机会。但他知道，凭着自己工厂现有的规模，不可能让这么大的经销商满意。于是他决定，在外商到来之前，也就是在仅有的一个星期之内，把塑胶花的生产规模扩大到令外商满意的程度。如果李嘉诚不扩建生产规模，他抓住这次进入北美市场的机会就等于零；如果他扩建生产规模，那么他就有百分之五十的机会。但是，李嘉诚为了这百分之五十的机会，一向追求稳健的他，只有全力一拼了。当然，这是他看准了的，肯定会果断去做。
一个星期内，要租到1万平方英尺的厂房，把旧的厂房退掉，把原来的机器设备搬到新的厂房里，还有新设备的购买、安装、调试，招聘新的工人并且培训上岗，保证一切事物在一周后正常运转等，这是一般人想都不敢想的事，但李嘉诚和他的伙伴们没想那么多，只是忘我地工作。为了完成这些，他和全体员工一块儿，没日没夜地辛苦奋战了六个昼夜，每天最多睡三四个小时，但是大家都无怨无悔。在如此巨大的工程面前，李嘉诚忙而不乱，指挥若定。
当外商抵达香港机场的时候，他们刚刚调试完最后一台机器。这位美国商人看完李嘉诚的工厂和产品陈列室以后，感到很吃惊，他认为李嘉诚的工厂完全可以和欧美同类的大厂家相媲美。而且李嘉诚的产品物美价廉，这个商人马上决定和他签订合同。李嘉诚还成为加拿大帝国商业银行的合作伙伴，这为他进军海外架起了一道桥梁。庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了高额利润，而长江工业公司以及他本人也得到了广泛的关注。“长江”成了世界上最大的塑胶花制造基地，李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。
从这件事可以看出，永远循规蹈矩，无大起大落的人不可能成为一位赫赫有名的富商。风险越大收益越大，不过，冒险却不能盲目，要组织严密，不打无准备、无把握之仗。而且在困难与压力落在肩头的关键时刻，千万谨记：少安毋躁，方能成事。一切都要定心、定力，尽心、尽力。
成大事者除了稳重，同样要有一飞冲天的勇气，没有这股勇气，就无法打开成功的局面。
15．到冷门的地方去投资
立源亚洲控股有限公司董事长贺将波掌管着一个近6亿美元的私人投资基金。当年以哈佛商学院第一名的成绩毕业的贺将波，发现这个世界上聪明人太多了，大家都会在一个领域投资。因此他开始尽量选择到聪明人较少关注的地方投资，人弃我取，人取我与。
“投资要取得成功，有两种方法，一是你看到了别人没有看到的机会，一是你拥有别人没有的筹码。”贺将波说。显然，贺将波更多的是在别人不看好的领域中寻找机会。
立源基金成立后首先进行的是液晶显示屏项目。当时，IBM并不看好液晶显示屏的前景。但贺将波不这么认为，他收购了IBM的液晶显示屏部门，把该部门搬到台湾，成立了宏鹮显示器公司。两年后，液晶显示器领域的投资开始变得炙手可热，众多生产商蜂拥而至。 “一个产业，如果投资进来的钱太多，成本肯定会比较高，也很难取得理想的投资收益。”贺将波知道，自己该放手了。最后，他将宏鹮显示器公司卖给了明基的子公司友达光电。
脱手宏鹮显示器后，立源基金转而对生产手机液晶显示屏的台湾统宝光电公司产生了兴趣。这是一家生产低温多晶硅液晶屏的企业，除了夏普，只有该公司拥有这一技术。
当时，大型电视液晶屏的价格高很难普及，电脑液晶显示器因进入的厂家太多，利润空间大为减少。手机液晶屏单价比较低，但由于出货量大，利润相当可观。
这种人弃我取的思想，让贺将波的基金取得了很好的回报。本田集团创始人本田宗一郎也是靠这种策略使本田摩托车成为世界霸主。
一说到本田汽车，估计已经是家喻户晓了，但是对于本田摩托车，大家又知道多少呢？其实，本田摩托车才是真正让本田品牌名扬天下的龙头老大，而20世纪70年代初，本田摩托车在美国市场上销量一直都很好，可是本田宗一郎却突然下达了“进军东南亚市场”的战略总攻令，一开始，很多人都不明白，为什么放着销量一路走俏的美国市场不做，非要进军生活水平低下的东南亚呢？面对这些疑惑，本田宗一郎拿出了一份十分详尽的调查报告，并解释说：“从这些数据中，我们可以知道，美国经济即将进入新一轮的衰退，摩托车市场的低潮也即将来到。假如我们只盯着美国市场不放，一旦有什么风吹草动势必会让我们损失惨重。而东南亚的摩托车市场现在虽然不是很好，但是数据显示东南亚的经济正处于复苏阶段，并且已经开始腾飞了，不出多久，这将是一片很广阔的市场……”
从此，本田将“进军东南亚”作为企业的一个美好愿景，并不断朝着这个愿景不懈努力。一年半以后，美国经济果然江河日下，许多企业产品滞销、库存剧增，甚至倒闭破产……与此同时，东南亚经济快速发展，很快就产生了大量的摩托车市场，而本田公司因为未雨绸缪，及早就做好了准备，因此在进军东南亚市场的过程中十分顺利，并借此奠定了本田摩托车世界霸主的地位。
16．当企业还小时，不妨试用贸工技模式
盛大的发展模式师承联想柳传志提出的贸工技（从创业起家时代理销售别人的产品，到进行产品生产，再到自有技术的研发，企业的竞争能力不断提升），这一点盛大董事长陈天桥从不否认。
1999年11月，陈天桥以50万元人民币创立上海盛大，开始时盛大只是进行自主研发的探索，开创属于虚拟小区性质的《天堂归谷》游戏，同时推出中国第一个网路卡通品牌STAMMER(史丹莫)，当时即在短短几个月之内创造单日超过100万人次的流量，因此在2000年初获得中华网300万美元的资金。但好景不长，2000年全球网络产业冬天降临，上海盛大也受到泡沫化的影响而使广告业绩下降。至2001年初，盛大自行研发的STAMMERV1.2在市场失败之后，上海盛大的现金仅剩下几十万美元。