后来，刘先生还把每一个不合格产品都挂在厂门口的墙壁上，并且注明生产日期，是谁生产的、用哪台机器操作出来的。慢慢地，出厂的无烟锅质量合格率几乎达到了100％。
英国戴森电器公司的产品是常见的吸尘器、洗衣机、干手机等家用电器，它的产品在全球44个国家获得了成功。在很多人看来，家电这个成熟的行业里，产品研发分量似乎没有那么重，企业更多的是靠成本优势和规模取胜。但是戴森公司却主要依靠创新，把产品的好用、易用和耐用性都推向了极致。
戴森电器公司的老总说：“我们希望我们所生产的产品不同于现有的其他产品，一定要比别人做得更好，所以我们进行新产品开发时，要确保产品的高品质和可靠性，耐久、耐用。”实际上，做到这一点其实是非常不容易的，因为所有的产品都是5年保修期，所以产品的可靠性非常重要。戴森公司的几百名工程师每个月用3万个小时来测试产品，以确保其性能可靠。
戴森的测试项目包括方方面面，例如碰击实验。一个健壮的成人站在已经安装好的干手机上拿大铁锤来砸等，目的就是要保证它在20年中都保持稳固。比如Airblade公司开发手机，在研发中不但经过了大量的生物科学实验，还通过了多个独立权威机构的测试和评定。从立项到工业样机完成，一共用了三年的时间。事实上测试从很早就开始了，从原型机到生产，要测试成千上万个小时，包括24小时不间断对产品的塑料、电机、金属等部分进行长时间的持续测试。
戴森电器公司的总裁戴森经常说：失败是相当有用的，因为从失败中可以寻找完善产品的灵感。除了实验室测试，戴森电器公司还用很多其他方法来完善产品。比如，公司组建一个非正式小组的成员，每周小组成员都会在公司里找一个舒服的角度坐下来，观看另一些人使用新产品。他们的任务就是发现产品在使用过程中令人不舒服的地方。同时公司员工也在努力扮演一个“消费者之声”的角色，努力地达到消费者使用产品的高满意度。他们会尽力理解消费者怎样看待他们的产品，又会有什么样的使用体验。这样做就需要反复寻找产品的失误之处。
在公司的服务网站和热线电话上，戴森电器公司会鼓励消费者提意见。他们非常注重消费者的体验，重视他们的反馈意见，做到不是用市场牵着自己的产品走，而是自己要推出比别人好的产品。另外，戴森电器公司还会做在全球不同的市场众多的市场调研，公司员工都会在周末去店里或者消费者家里，听取他们的意见。仍以干手机为例，公司在安装每一台干手机的时候都附上一个卡片，上面有公司的电邮地址，因为他们期待客户能把他们的体验告诉自己。
没有最好，只有更好，追求完美永无止境。打造著名品牌，奉献完美产品，是企业生产永恒的追求。
86．没有一个质量差、光靠便宜的产品能长久
对质量的保持就是对企业最好的回报。没有产品质量保证的企业必然死亡。华硕总经理徐世明认为，全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。通用电器总裁杰克。韦尔奇更是鲜明地指出，“质量是维护客户满意和忠诚的最好保证，是企业对付竞争的有力武器。”质量对营销的影响力是无法预计的。
1993年，荷兰海内肯啤酒公司在啤酒的生产过程中检测出了个别混有玻璃残渣的产品，他们并没有隐瞒这个消息，而是火速回收了已经头放在澳大利亚、瑞士、英国、香港等八个国家和地区上了瓶装啤酒，并大力进行了宣传，请上述市场的消费者不要购买它的产品。
这种做法对于很多缺乏诚信的企业来说，简直有些不可思议，他们往往在遇到这种问题隐瞒都来不及呢，怎么还这样大张旗鼓的外扬家丑呢？可是，他们的结局却是完全不同的。藏着掖着虽然看似安全，但纸是包不住火的。一旦东窗事发就很有可能会使整个企业垮掉。
在日本，奶制品市场份额占65%的雪印公司发生人员中毒事件，一夜之间，雪印食品在世界范围内推出市场。山西发生假酒事件，致使整个山西酒业一蹶不振。陕西省一位领导痛心疾首地说，假酒事件毁坏的不仅仅是一个酒厂，而是整个行业，甚至整个地区的形象。使广大儿童深受其害的三鹿奶粉事件一下子就变成了三鹿自杀的毒酒鹤顶红。从这个角度来说，海内肯公司举动相对聪明得多。
海内肯公司是世界第二大啤酒公司，其产品长期雄踞国际市场。仅因怀疑可能会有漏检的“危险品”，就收回已经投放到八个国家和地区的啤酒，如此耗心费神的行为所带来的经济损失也是非常巨大的，并且风险也是非常巨大的。搞不好就砸了自家的金字招牌。
但是，海内肯啤酒公司这一冒着极大市场风险的举动，向消费者传达了企业高度的责任心，不仅使消费者从今往后对它绝对放心，而且赢得了顾客对其产品的绝对忠诚。等到回收完以后，当新的海内肯啤酒重新在市场上出现时，消费者掏腰包购买它的啤酒肯定是毫不怀疑的，海内肯的市场占有率也随之得到扩展。
产品质量与其美誉度呈正比例发展关系，质量每提高1%，美誉度就提升0.5%。而产品美誉度又和品牌形象有着密切联系，美誉度每提高0.5%，品牌形象就提升1%。品牌形象与销售量又有着直接关系，品牌形象每提高1%，销售量就提升0.5%。依次推演，当质量提高1%时，美誉度提高了0.5%，品牌形象提高了1%，销售量提高了0.5%。
美国营销专家瑞查得和赛斯在研究中发现，顾客的满意与忠诚已经成为决定企业利润的主要因素，有的企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩，而有着高忠诚度的企业往往获得了大量利润。据调查，多次光顾的顾客比新顾客可以多为企业带来20%～85%的利润。因此，顾客的满意与忠诚已经成为决定企业利润的主要因素。特别是在我国现在的市场环境下，市场份额和利润的相关度已经大大降低，甚至有不少企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩，顾客的忠诚度更是成了影响企业利润高低的决定性因素。
另据美国一家咨询机构的研究表明，消费者对行业内的产品质量排序，关系到了企业的投资回报率。当一个企业的产品质量排在15位以上，其税前投资回报率平均在32%；当一个企业的产品质量排在15位以下，其税前投资回报率平均仅在14%。
美国盖洛普商业调查公司曾做过一项民意测验，题目是“你愿意为质量额外支付多少钱？”其结果甚至使哪些委托进行调查的人都感到吃惊：“大多数用户只要产品质量满意，就愿意多花钱”较高的质量直接带来了顾客的忠诚度，同时也支撑了较高的价格和较低的成本，并能减少顾客的流失和吸引到更多的新顾客。如果说20世纪是生产率的世纪，那么21世纪就是质量的世纪，质量是平和占领市场最有效地武器。
87．要保证质量问题投诉率为零
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
在我国，荣事达是成功实行零缺陷管理的典范。荣事达集团公司的最初形式是集体所有制小型企业，其前身新新机具厂转产家用洗衣机。上个世纪八十年代，经济体制改革启动，开始放开对轻工日用消费品生产和销售的计划管制，在政策的推动下，荣事达全向面向市场。
涉足市场不久，管理危机便接踵而来。最早暴露的问题是，在洗衣机实行流水线制造、达到批量生产时，产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌“佳净”、“百花”均没能在市场打响。
为了摆脱危机，在上个世纪八十年代后期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借"水仙"品牌抢占市场。这个时候他们已经认识到质量管理的重要性。在陈荣珍的带领下，荣事达管理层提出：质量管理的目标是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”，“要保证质量问题投诉率为零”。
据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业产品质量的零缺陷，果然带来了产品销量的提高，标名"合肥制造"的"水仙牌"洗衣机赢得了消费者的特别青睐。
然而好景不长，1988～1989年，全国市场陡然发生全面疲软，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来。在新的危机形势下，荣事达人以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以"零缺陷销售"和"零缺陷服务"为核心内容的销售及其售后服务管理体系。最终，在这种服务管理体系的支撑下，荣事达再一次成功度过发展危机。
这次危机促使荣事达管理层认真思考企业的管理体系，他们认识到，企业管理在全部企业活动中居于基础性工作的地位，一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统，在企业不断发展的历史进程中，应当先期打好企业管理这个基础，不能再等事到临头之时才去应急补救。于是，荣事达下工夫建立健全企业管理体系，展开了一场脱胎换骨式的管理创新。
他们在已有的经验基础上，借鉴了国外的"零缺陷生产"管理方法，把"零缺陷生产"的精神和规范导入供应环节，形成了"零缺陷供应"管理；将"零缺陷"精神和要求注入销售过程，形成了"零缺陷销售"与售后"零缺陷服务"，使"零缺陷管理"形成了立体化、系统化管理体系。