74．这是一个从物品短缺到客户短缺的时代
面对国内外硝烟弥漫的市场，海尔通过正确的战略部署，保持了持久的竞争力和旺盛的生命力。张瑞敏对企业竞争的观点是：我想首先是靠速度争取更多资源，我看很多经济学家写的报告，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。企业之所以争抢用户资源就是因为它是短缺资源，提出流程再造的哈默博士说现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。
客户资源是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不一定买到客户资源。那么怎样才能得到客户资源呢？
海尔不是简单地将产品推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把与用户的情感交流放在第一位，把产品质量和优质服务放在第一位，而把卖产品放在第二位。不同的营销理念，形成了不同的营销策略与营销模式。
在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商采取降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段。统观这些促销手段，我们不难发现它们有一个共同的特点，也是一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则不是针对某种具体产品而进行的，也不是以提高某种具体产品的销售额和市场占有率，或者说至少不是以短期内提高某具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护“海尔”良好的企业形象，说得白一点就是树“海尔”这块牌子。拿“海尔冰箱送万场电影下乡”活动来说，这项宣传促销活动如果没有超人的胆识和富有远见的经营观念作支撑，是不可能有这样独特创意的。
海尔的营销渠道也有着自己的独特之处，形式主要有店中店和专卖店。店中店主要面对城市市场，专卖店主要面对农村市场。专卖店一般开在社区、郊区、居民小区等比较边缘的地带，避免与店中店“重复建设”，产生冲突。
1996年初，海尔先后在上海华联、环龙商厦、新世界商厦和市百九店开设了第一批店中店，成为家电同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。店中店经营者虽不是海尔员工，但必须按海尔的规定定期向海尔地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到海尔地区营销中心接受经理培训和新产品培训。另外，海尔还通过派驻直销员方式，解答现场的各种咨询和疑问，向顾客及时介绍海尔最新的产品信息，向顾客提供面对面的导购服务。对直销员，海尔还会定期进行业务、技能、产品知识的培训和考核。
海尔专卖店始建于1994年，在青岛试点成功后逐渐推广到全国。近些年，由于房地产业的迅猛发展，在许多大城市的郊区建起了一批规模较大的新兴居民小区，由于配套设施不完善，居民购买家电要到距离小区很远的市内大商场，且售后服务也不方便。海尔看到了这一商机，在居民小区设立了专卖店的试点，于是上海彭浦海尔专卖店便应运而生。设立专卖店并不是海尔自建销售终端，而是海尔利用品牌优势以特许经营的方式整合了经销商的资源。有实力组建专卖店的经销商，在接受海尔考核和培训后，发给特许经营证书，店面按海尔要求进行改造，移植海尔文化，最终实现双赢。专卖店是一个独立的经济实体，货源由当地海尔工贸公司物流配送部统一配送，员工由经销商自主招聘，海尔不投入人力和财力。对经销商的店面投资，海尔根据其销售额逐年返还，既分散了风险投资的风险性，又激发了专卖店的积极性。
75．双赢的通途是：竞合
正和博弈，与负和博弈不同，顾名思义，是一种双方都得到好处(即双赢)的博弈。猎鹿模型是对正和博弈的最好说明。
企业界有很多选择合作，实现共赢的案例。经常光顾麦当劳或肯德基的人不难发现这样一种现象，麦当劳与肯德基这两家店一般在同一条街上选址，或相隔不到100米的对面或同街相邻门面。很多超市的布局也同样存在这样的现象，如在北京的北三环两侧不到15公里的道路两侧，已经驻扎了国美、苏宁、大中三大连锁家电的约10家门店。从一般角度考虑，集结在一起就存在着竞争，而许多商家偏偏喜欢聚合经营，在一个商圈中争夺市场。
商业的聚集会产生“规模效应”，一方面，体现所谓的“一站式”消费，丰富的商品种类满足了消费者降低购物成本的需求，而且同业大量聚集实现了区域最小差异化，为聚集地消费者实现比较购物建立了良好基础；另一方面，经销商为适应激烈的市场竞争环境，谋求相对竞争优势，会不断进行自身调整，在通过竞争提升自己的同时让普通消费者受益。正是因为这样，聚合选址使商家能够充分发挥自己的优势，吸引更多的消费者。
不同行业的企业也可以合作获利，下面的案例是商业正和博弈的典范。苏泊尔是中国炊具第一品牌，金龙鱼是中国食用油第一品牌，两者都倡导新的健康烹调观念。如果两者结合在一起，岂不是能将“健康”做得更大？
2003年12月“好油好锅，引领健康食尚”活动在全国36个城市同步举行。活动期间，顾客凡是购买一瓶金龙鱼二代调和油或色拉油，即可领取红运双联刮卡一张，刮开即有机会赢得新年大奖，包括苏泊尔高档套锅、苏泊尔14厘米奶锅等奖品。同时，凭红运双联刮卡购买108元以下苏泊尔炊具，可折抵现金5元；购买108元以上苏泊尔炊具，还可获赠900毫升金龙鱼第二代调和油一瓶。同时，苏泊尔和金龙鱼还联合开发了新健康食谱，编纂成册送给大家，并举办健康烹调讲座，告诉大家怎样选择健康的油和锅。
活动正值春节前后，人们买油买锅的欲望高涨。此次活动，不仅给消费者更多让利，让其购物更开心，更重要的是，教给了消费者健康知识，帮助消费者明确选择标准。通过优质的产品和健康的理念，提升了国人的健康生活素质。这一活动一经推出，立刻获得了广大消费者的欢迎，不仅苏泊尔锅、金龙鱼油的销售大幅上涨，而且其健康品牌的形象也深入人心。 在当今市场条件下，企业能否取得成功，取决于其拥有资源的多少，或者说整合资源的能力。任何一个企业都不可能具备所有资源，但是可以通过联盟、合作、参与等方式使他人的资源变为自己的资源，增加竞争实力。正和博弈在市场竞争中大有用武之地。
76．逆流而上，不做沉默的大多数
酒吧博弈理论是美国经济学家阿瑟于1994年提出的，其理论模型是这样的：
假设一个小镇上总共有100人很喜欢泡酒吧，每个周末均要去酒吧活动或是待在家里。这个小镇上只有一间酒吧，能容纳60人。并不是说超过60人就禁止入内，而是因为设计接待人数为60人，只有60人时酒吧的服务最好，气氛最融洽，最能让人感到舒适。第一次，100人中的大多数去了酒吧，导致酒吧爆满，他们没有享受到应有的乐趣。多数人抱怨还不如不去，于是第二次，人们根据上一次的经验认为，人多得受不了，决定不去了。结果呢？因为多数人决定不去，所以这次去的人很少，他们享受了一次高质量的服务。没去的人知道后又后悔了：这次应该去呀。
在这个博弈过程中，每个参与者都面临着一个同样的困惑，即如果多数人预测去酒吧的人数超过60而决定不去，那么酒吧的人数反而会很少，这时候作出的预测就错了。反过来，如果多数人预测去的人数少于60，因而去了酒吧，那么去的人会很多，超过了60，此时他们的预测也错了。所以说，一个人要作出正确的预测，必须知道其他人如何作出预测。
这就是著名的“酒吧博弈”。酒吧博弈的核心思想在于，如果我们在博弈中能够知晓他人的选择，然后作出与大多数人相反的选择，我们就能在博弈中取胜。在市场竞争中，这样的策略叫做差异化战略。企业在全面了解、分析目标消费者、供应商需求的信息以及竞争者在目标市场上的位置后，再确定自己产品在市场上的差异化定位以获取成功。
随着中国家电行业价格战的不断升级，企业的利润不断摊薄，业内人士都戏称卖家电不如卖白菜；同时，大规模生产带来庞大库存压力、原材料价格的上涨等都给整个行业带来了更大的不确定性，企业生存压力更大。
面对行业的整体困境，小天鹅率先采取了差异化战略，开发出全球领先的创新性产品——水魔方系列洗衣机，为其开启了一片全新的市场。小天鹅销售总经理焦为民说：“我们就是要跨越现有竞争对手，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，开启新的市场潜在需求，创造洗衣机行业的蓝海。”
为了找到这片“蓝色的海洋”，每年年初小天鹅技术中心都分批组织设计人员进行市场调研和用户访问，发现顾客的潜在期望，及时捕捉市场信息，了解市场动态；还专门制定了“突破核心技术，提升相关技术，应用未来技术”的技术创新方针，集中优势进行自主创新。洗衣不缠绕的水魔方洗衣机正是在这种环境中孕育而生。
水魔方系列洗衣机全面攻克了“洗衣缠绕、洗衣残留”的世界性难题，率先将波轮、滚筒、搅拌三大技术综合运用在水魔方系列洗衣机上，不但实现了随“衣”（衣服的质地、容量和污染程度）应变的智能化仿生，而且彻底地解决了一直以来波轮洗衣机“衣物缠绕导致洗衣有死角、多残留”的难题。同时，它还具有节水、节电、低噪音、长寿命等五大优势，水魔方系列成为业内极少数全面通过中国家用电器研究所A级检测的系列产品。
作为商家、作为开发商、作为企业经营管理者，一定要抓住市场的机遇，寻找竞争的突破口，找到非同质化竞争的产品，成为酒吧博弈中的胜出者。
77．当信息不对称时
以前有个做古董生意的人，他发现一个人用珍贵的茶碟做猫食碗，于是假装很喜爱这只猫，要从主人手里买下。古董商出了很大的价钱买了猫。之后，古董商装作不在意地说：“这个碟子它已经用惯了，就一块儿送给我吧。”猫主人不干了：“你知道用这个碟子，我已经卖出多少只猫了？”古董商万万没想到，猫主人不但知道，而且利用了他“认为对方不知道”的错误大赚了一笔。