不一会儿，李开复的“建议”连同他的邮件在同一时刻被传给了研究院的所有人。“火药”的念头在众人的感情上立刻引起了共鸣。“当我们说‘让我们去火药库讨论吧’的时候，那该多棒！”秘书小徐立即响应李开复的想法。
他在发出的电子邮件中，特地用中文补充了新的建议：“试想一下别的名字，如火药库、司南车、造纸坊、印刷厂。”
毕业于浙江大学的博士小李提出了自己的想法，他说：“应当把‘司南车’变成‘指南厅’。”
“我喜欢你们的想法。”李开复也加入了大家的讨论。他想起中国人在数字领域里发明了“零”的概念：“这等于是半个计算机啊！”他又给所有研究员发出了一封电子邮件：“我们应该把一个会议室叫做‘ZeroRoom’。”接着又插科打诨地说：“但是中文怎么说呢？零堂？那会让人联想到‘灵堂’的。”
于是，这一大群熟悉英语也熟悉中文的年轻人，开始在中文和英文中间寻找合适的名字。小陈和小孙马上意识到，那就叫ZeroRoom：灵感屋。
2月3日下午，到了规定的时间。会议室的名称确定了方案：指南厅、火药库、造纸坊、灵感屋、印刷厂、算盘室。
在微软，他们一贯信奉：点子最值钱，而架子让人厌恶；智力最值钱，而权力最不值钱。 管理者在做决定时，应当敞开大门，广泛搜集意见。这样才能够激发自己的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，从而进一步把工作做好。
平时做决策的时候应该注意以下几点：
1.要体现决策民主化
这一原则，不仅保证了中层领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政，发挥其积极性和创造性的重要途径。在社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而是要靠组织成员集思广益，专家“智囊”参与来完成。
2.让思维碰撞过程化
实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中作出的正确判断和选择。因此，凡是重大决策，应先建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分揭发出来，使决策方案在作肯定证明的同时，也作否定证明。
33．人心齐，泰山移
“人心齐，泰山移”，抓住员工的心是企业管理者的一项重要工作。给予下属必要的关怀，可以调动他们的工作积极性。所以，在实际的管理工作中，要随时注意员工的情绪变化，以便随时对其进行慰藉和援助。
注意员工心理的微妙变化，适时地说出适合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。例如，当下属情绪处于低潮时，就是抓住下属的心的最佳时机。
1.工作不顺心时
因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低落时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。
2.人事异动时
因人事异动而调来的人，通常都会夹杂着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位造成的人员变动，下属之间的关系通常会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。
3.下属生病时
不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵都是特别脆弱。
4.为家人担心时
家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。应该学习把婚丧喜庆当做是一个巩固员工心理的良好机会。下属情绪低落时，应做适时给予慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，平常要收集下属个人资料，然后熟记于心，还必须及早察觉下属的心灵状态。
日本麦当劳公司认为仅仅关心员工本人还不够，对其家人的重视会给员工最大的满足。 “人是最宝贵的”这一思想，对广大从事麦当劳事业的人启发很大。在麦当劳，所有人都是经营者，员工具有“经营自己的工作对社会进步有所贡献”的态度，而不单纯是为了工资才来上班的。这一点在日本的麦当劳企业中体现得淋漓尽致，而且日本麦当劳的老板还不断地告诫员工：“麦当劳的工作，在日本是最具有文化价值的工作。”
也许正因为如此，麦当劳除了付给员工合理的报酬之外，还很注重人文关怀。日本麦当劳为了鼓励员工，还提出了要“抓住员工太太的心”。他们的做法是在员工的太太过生日的时候，向花店订一束鲜花送给员工的太太。
一束鲜花并不贵，却成了无价之宝。经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”
日本麦当劳除了几个节日外，每5个月发一次奖金，这个奖金原则上并不发给员工本人，而是交给其太太。员工们称这种奖金为“太太奖金”，钱直接打在太太的账户上，为什么这么做呢？是为了赢得她们的支持。
在送上奖金之际，公司一般都给这些太太致函一封：“今天公司之所以这样赚钱，都是太太您的福气。因此，现奉上的奖金乃太太所有，不必交给你的先生。”真是怪招！这种奖金深得好评。日本麦当劳创始人和经营者曾说过这样的话：“日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱‘绝对值得’。”
为了保障员工及家属的健康，日本麦当劳公司每年共支付1000万日元给东就获洼卫生医院和警察医院，作为医疗基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者手术。
有人可能要问：如果麦当劳的员工及其家属没有因病住院，那么1000万日元的钱岂不是白花了？麦当劳不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有的，可见麦当劳的口号“人是最宝贵的”是名副其实的。
34．上帝的右手是温柔的，但他的左手是严厉的
跨国公司的人性化管理是国内企业的学习对象，在跨国公司中，惠普的人性化管理是很出名的。即使在处于美国企业最艰难的时刻，帕卡德还坚持管理者应当与雇员保持密切的联系，雇员们亲昵地称这位总经理为“MBRA”（闲不住的老板）。因为帕卡德尊重每一个员工，经常与他们在一起，所以惠普公司的人际关系十分融洽。
在惠普，不论哪一级领导都没有自己的独立办公室，只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。公司创始人休利特和帕卡德把惠普公司的全体员工都当做博士来看待，认为每个员工的尊严和价值是惠普方式极其重要的组成部分，确信“不论男女大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。正因为对每个员工都很看重，所以惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。这是美国其他公司是难以做到的。
但如果认为惠普只强调人性化，那就大错特错了。惠普宽松的工作氛围是建立在严明的纪律之上的。惠普具有一整套严格的纪律约束员工的行为，例如“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本有点类似于发票，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。惠普还通过内部审计来进行监督检查，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计(包括想法和草图)没写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理。
另外，所有员工在加入惠普公司的时候，都要与公司签订职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司(因为公司允许员工将公司的任何元器件拿回家做研究)。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100％胜诉了。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的事件。
如果员工违反了惠普的基本纪律，就会受到严厉的处罚。惠普有一个制度，为防止员工之间互相打探薪酬，凡是透露工资的员工必须马上辞退，这一点毫不含糊，无论他在惠普的位置有多重要。曾经，惠普有一个业务水平很高的技术人员，在报销出租车费的时候做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，他把40元钱改成了140元钱。后来，公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明该位员工的确是虚报发票。尽管他很优秀，对公司业务发展有重要作用，但惠普仍然开除了他。惠普中国区总裁孙振耀也说过：“惠普公司做生意的框架和纪律是非常清楚的，从我们的价值观和企业精神来看，这是天条，如果有谁没有做好它的话，公司一旦知道，犯错误的人付出的代价是非常大的。”纪律就是纪律，这就是惠普。
惠普的管理好比印度诗人泰戈尔所说的：“上帝的右手是温柔的，但他的左手是严厉的。”以人为本的企业不可忘记纪律是企业生命的保障。
35．霹雳手段执行制度，菩萨心肠讲求情理
中国大酒店创业之初，发生了一件体现中外管理文化差异的小事，但小事中潜藏着大问题——一个关于纪律和情理的问题。
事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。