这种规模效应在信息产品上体现得尤为充分。受机器设备和自然资源的限制以及会计上折旧费计提和分摊的规定，实物产品的生产数量和成本总额一般是有限制的，不仅要遵守配比原则以及持续经营会计假设，还要考虑设备和个人的自然承受力，而信息产品的生产与核算则没有这些限制。企业和市场对多生产一份信息产品是没有限制的：如果你能生产一份拷贝，你就能以相同的单位变动成本生产100万份拷贝或者1000万份拷贝，这种低增量成本和大规模生产经营运作使信息产业的大型企业获得了超额利润。
根据前面了解到的知识，我们应该可以看出，这个规模效应是根据边际成本递减规律推导出来的。就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本。在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。
规模经济一般界定为初始阶段，厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济。而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济。
之所以出现这种现象，是因为企业规模扩大以后，对外与市场的协调成本越来越高，内部运行机制的协调难度越来越大，加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减慢，使管理效率大大降低，边际收益下降，甚至会变成负值。权威的解释是：随着企业规模的扩大，内部结构的复杂性增强，而这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大带来的好处相互抵消，化为乌有，所以“规模就不经济”了。
报纸的发行就是一个很好的例证。一般情况下，省级以上有点影响的报纸的发行量都比较理想。报纸的发行量越大，单份报纸的所摊费用就越少。但发行量也不能无限制地大，也有一个规模问题。因为，报纸的主要收入靠广告，一期报纸的广告收入是固定的，超过了一定的规模，就会出现单份报纸成本、发行和管理费用增多的现象，就会出现规模不经济。
那么，现在的问题是，企业的规模多大才合适？
这个问题其实依赖于内外许多因素，我们先来看外部因素。决定企业规模的外在因素，大致来自下面三个方面：
（1）企业所提供的商品的“市场类型”。大致有以下三类：第一类是基础设施，例如朗讯这样的企业，其出售的每一台设备的价格动辄是上百万美元，其技术所要求的“经济规模”与市场需求的规模相比几乎没有限度，因此几乎总是处于规模收益递增阶段。第二类是大众消费。由于产品很快便饱和或过时，且因市场的进入壁垒较低，初期投入的“沉降”资本较小，从而由沉降成本引起的收益递增阶段很短，这是最容易进入规模收益递减阶段的市场类型。第三类是新兴领域。这里的主要风险是“标准”或客户“口味”未能确立，企业规模一方面意味着高风险，一方面意味着参与制订标准或“口味”的权力，因此，“规模”是企业博弈的策略之一，它只在动态意义上影响资源配置效率。
（2）市场开发阶段。大致可划分为三个阶段：早期、迅速扩张期、晚期。这三个阶段构成产品和市场的“S”型增长曲线，企业在这一曲线的不同阶段上可以有不同的最佳规模。
（3）三是技术更新的方式。大致划分为两种方式：首先是连续演变型的技术。对于这类技术进步而言，企业规模似乎有助于知识积累和技术进步的风险分摊，所以大企业在平均意义上比小企业有更大的技术优势。其次是突变型技术。这类技术进步正如哈佛大学商学院教授克里斯腾森所言，大企业往往被官僚化倾向和既得利益集团“锁入”现有技术的成功当中，而不愿意进入新技术领域，从而与宝贵的“技术进步窗口”失之交臂，在下一轮竞争中被淘汰出局。
企业经营者只有在考虑了这些纷繁复杂的“外在因素”之后，才能回答这个问题：基于给定的外在因素，如何能够实现最佳的企业规模？也就是说，怎样结合各种生产要素（劳动、资本、自然资源）以便实现最佳规模的产出，避免出现规模不经济的情形呢？
格兰仕公司强势介入空调、冰箱制冷业就是一个避免规模不经济的好例子。在企业发展的初期，格兰仕公司一直坚持微波炉的专业化生产，到20世纪末，格兰仕公司已经是世界微波炉的第一大生产商。但格兰仕公司的生产极限是1200万台，按照当时的速度，不出两年就会出现微波炉饱和的局面。格兰仕已经将微波炉这种产品做得很透了，基本接近饱和能力，同时也接近规模的平衡点，因为，当时全世界的消费能力基本上也就是1500万台，如果再扩大生产，就会出现单台所摊费用增加、库存增加、销售费用增加的局面，出现规模不经济。因此，一向宣称专注专业化的格兰仕不得已也实行了多元化。于是，企业在2000年宣布，将一次性投入20亿元进军制冷行业，形成800万台空调的年生产能力，从专业化迈向多元化。
而以美国学者科斯为代表的交易成本理论则从市场交易成本的角度出发，对企业规模经济做出了独到的解释。科斯在他的着名论文《企业的性质》一文中指出，交易费用的存在是企业产生的根本原因。科斯认为，企业最显着的特征是，它是市场价格机制的替代物。以价格机制为导向的市场每组织一笔交易都要花费一定费用，也就是交易成本，包括获得市场信息的成本、谈判和签约的成本、合同风险的成本等。当生产同样的产品、零部件以及工艺流程阶段的人将各生产要素集中生产时，就可以减少交易数目、交易次数和交易摩擦等交易成本。
换句话说，如果通过“组织”并以“权威”方式来“安排”有关活动，交易成本就会得到节省。这里的“组织”就是企业，“权威”是指企业内部的行政管理，“安排”代表了“交易的内部化”。因此，企业实际上成为市场的替代物。只有当组织交易时企业内部的管理费用等于其所节约的市场交易成本时，企业的规模扩张才会停止。
经济学笔记
对企业而言，实现经济效益和利润的最大化才是最根本的。追求规模只是实现这个目标的手段，而企业单纯在规模运营上膨胀并不一定盈利能力更强。在激烈的竞争中，让规模变大是抵御风险的有效途径。至于企业的规模达到多大才是最适合的，需要经营者根据各种影响因素进行权衡。
“德国最愚蠢的银行”是怎样产生的
如果经营者肯深思一下，会发现很多企业的规章制度都差不多，为什么有的企业效益要好一些，有的企业效益差一些呢？究其根源就是执行力的好与坏。因此，现代企业竞争的焦点，更大程度上是执行力的竞争，是企业之间员工与员工的较量。没有高素质、高绩效的员工，就没有强大的执行力，企业的发展就会遇到瓶颈，企业的进步就会受到阻碍。
一个成功的企业，必然与强大的执行力相匹配。许多企业常常是策略一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常是粗而不精的，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业，很容易患上一种业内称之为“组织末梢神经麻痹症”的疾病，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉。习惯了马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事，一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“公司跟我有什么关系！”一旦整顿来临，就有所表现，风头过了，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
还有一些执行力低下的表现，我们早已见怪不怪：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行，企业每定一个制度就相当于执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理。还有流程过于烦琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……就是这些看起来似乎不起眼的行为，导致了很多企业的失败。
可能也正因为如此，如何将公司的战略蓝图加以实现，是检验一家公司管理能力、成熟度的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了输入的指令就能够准确无误地运行，并且产生结果。也许这个结果不是你想要的，但这不是机器的错误，而是你输入指令出现了问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、结构合理、运转正常。
关于这一道理，在大家心目中一向以严谨和守秩序着称的德国人，曾给我们演绎了这样的经典案例。每一位经营者在瞠目结舌的同时，都要引以为戒。
2008年9月15日，德国国家发展银行——一个集中了众多优秀人才的着名组织里，在短暂而又异常宝贵的十分钟里发生了戏剧性的一幕：上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息很快通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人惊诧的是，在如此明朗的形势下，德国国家发展银行在10分钟之后，居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元绝对是肉包子打狗——有去无回。
这个消息曝光之后，自然引起了德国社会各界的震惊。几乎所有人都认为，这笔损失根本不应该发生。因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险。随后，这家银行被德国媒体指责为是“德国最愚蠢的银行”。
那么，那天从10点到10点10分这短短的10分钟里，银行内部到底发生了什么事情，从而导致了如此愚蠢的低级错误呢？几天后，一家受财政部委托的法律事务所向德国国会和财政部递交的报告显示了该银行人员在这“黄金十分钟”内忙了些什么。
首席执行官乌尔里奇·施罗德说：“我知道今天要按照协议预先的约定转账。至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。”
董事长保卢斯说：“我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。”
董事会秘书史里芬回答：“我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。”
国际业务部经理克鲁克说：“星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话订票。”
国际业务部副经理伊梅尔曼说：“忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。”
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬说：“我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，而我要去休息室喝杯咖啡了。”
文员施特鲁克说：“10点零3分的时候，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，就马上跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。”
结算部经理德尔·布吕克说：“今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。”
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因说：“德尔·布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。”
信贷部经理莫德尔说：“我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。”
公关部经理贝克则说：“雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。”
到了10点10分，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。而在此前的十分钟里，上到董事长、下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都有自己的理由。
实际上，只要当中有一个人能够认真承担起自己的责任，那么这笔“学费”就不会上缴。上述这些员工的貌似“严谨和守秩序”，其实都是为自己的失责做辩护。
事实上，类似的闹剧每天都在一些企业上演着，每一个机构里的执行者都会有这样的时候。只不过德国国家发展银行更为倒霉，在这千载难逢的万般巧合下，白白向美国人贡献了3亿欧元，也为我们呈现了一出真实而又残酷的剧目。
一个基业常青的企业，一定是一个战略与执行相长的企业。因为没有执行，就没有战略的落实，没有落实的战略对于企业就毫无意义。因此，执行的本质就是把企业的战略与现有的资源相整合来实现战略。企业的发展战略能否实现，取决于企业所有员工的执行力。
员工的执行力，就是员工能够合理、有效地使用现有的资源，把企业的战略化为自己及自己所分管范围的一切行为并取得成果的能力。我们在这里强调的重点是企业经营者一定要有这样的意识：确保执行者在接受任务分工后，能够承担起自己的责任，认认真真完成任务。
经济学笔记
作为企业的首席执行官，对大客户雷曼兄弟的基本现状应该说是了如指掌，责无旁贷。在预先知道雷曼兄弟已经申请破产保护时，不是及时制止，却仍然按照协议照章执行，面对突发事件且对企业将要造成巨大损失时，却是消极处理。这样合作不利的做法对企业而言有百害而无一利，也不符合经济学上的效益最大化原则，实在是令人深思。
激励反应，当心好心办坏事
我们已经知道，人们在面临选择时会通过比较成本与收益——尤其是成本与收益的边际变动作出决策。这样，我们就可以得出如下结论：当成本或收益变动时，人们的行为也会改变。也就是说，人们会对激励做出反应。
值得注意的是，我们这里所说的是“激励”而不是奖励，也不是鼓励。激励包括好的激励和坏的激励。一种激励可能会在不经意间发挥效果，也可能短时间内不会有明显的表现，但是人们对“激励”所做出的反应会证明一切，这也是曼昆要告诉我们的一个经济学原理：激励反应。
“如果你这次期末考试考全班第一名，妈妈就带你去游乐场玩个痛快。”“如果你考上大学，老爸就给你买个笔记本。”这些是我们生活中常常听到的话，你是不是也曾为了爸爸妈妈的一句许诺而用功学习？这其实就是一种激励，相信没有人对“激励”会无动于衷，而总会对激励做出合乎理性的反应。
经济学中的激励反应在生活中有很多例子，其中有一个典型的例子就是经济学家萨姆·佩兹曼对汽车安全带法律的分析。我们一起来了解一下。