但是，仅仅在形式上有一个完善的分销体系还不足以使卡特皮勒在残酷的竞争中立足，卡特皮勒和经销商的关系不像是一纸合同上所注明的权利义务关系那么简单，他们之间更像是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样一来，经销商不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还可以根据反馈回来的意见，促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在上世纪80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应的，该机型的价格也比传统的机型要高。但是当D9L在世界上销售出去几百台之后，一场意想不到的灾祸悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L的实际情况和当初设想的差很远。这一问题足以威胁到卡特皮勒在行业中的霸主地位从而使竞争对手有机可乘。为了及时挽回公司的声誉，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制订了一整套的补救措施，如尽快对已经出现故障的机器进行维修，及时检查那些目前还没有发生故障的机器。各个经销商之间也有密切的合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，提供二十四小时服务，随叫随到。终于，在一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客也没有了先前的抱怨。同时，公司的设计人员也及时对以前存在的缺陷做了更改，从而使D9L产品成为在市场上大为畅销的产品。
这种与经销商之间的紧密的伙伴关系的建立并不是短时间内就可以完成的，它是卡特皮勒公司执行一贯的原则和努力的结果。费特斯所提出的下面几条处理与经销商关系的原则值得管理者们借鉴：
1.不压榨经销商。许多企业经常有的一个毛病就是，在市场低落、业绩下滑时，就开始通过压榨他们的经销商来保证自己的利益；而一旦发现有丰厚利润可赚的生意时，就直接跳过经销商，自己亲手操作这桩生意。这样的话，虽然可以获得一时的利益，但从长远来看，却会损害与经销商之间的关系。例如在20世纪70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，不然的话他们就选择购买竞争者的产品。但卡特皮勒没有因此而做出退让，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果直接越过经销商，不为他们考虑的话，则无异于是自断臂膀。
这一原则在整个行业都陷入低迷的状况时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都安然无恙，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。在经济环境好转后，卡特皮勒成了那里唯一的供应商。
2.向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了向经销商提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面尽可能地给经销商予以支持。例如，公司每一年都会自行印制各种书面技术材料提供给经销商的技术人员，让他们作为参考，并随时根据经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤为引人注意的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互连接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。建立这个系统的最终目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。这里所说的远距离监控就是指要做到公司的每一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部均可以随时了解它的运行情况。
3.与经销商时时地进行深入而又坦诚的交流。费特斯认为在卡特皮勒和其经销商之间没有什么秘密而言。经销商对卡特皮勒公司有着很高的信任度，他们向公司提供自己的财务报表和关键的营业数据，如果二者之间没有高度信任基础的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也尽最大可能地向员工和经销商公开自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都可以从电脑中看到有关销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。
卡特皮勒公司每一年都会在公司的高层管理人员和经销商的高层管理人员之间举行一些地区性的会议。在会议上，他们会对各个产品线的销售目标以及双方应该怎么合作才能达到这一目标而展开讨论。除此之外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria（总部所在地）举行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各层级人员与经销商的人员之间保持着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的几年中，卡特皮勒公司会有意识地让员工与经销商之间多多接触，增进了解。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都会主动与经销商进行接触。这种频繁的往来和沟通有效地帮助了公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
4.把经销商留在卡特皮勒大家庭中。通常情况下，卡特皮勒公司更乐于和家族企业打交道，因为在他们看来，家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以对这一点着重强调的原因是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10～12年左右，有的高达20～30年。而公众企业中的首席执行官一般最长任期也就只有5～6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业的稳定性有可能不如家族企业。
卡特皮勒还经常组织各种活动培养经销商的子女们从小对卡特皮勒公司产生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当产生兴趣并能与自己的伙伴们也就是未来的同事们相熟。他们参观卡特皮勒的工厂并亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，等他们念完大学之后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子从事一段时间的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
企业的立足之本在于获取顾客的满意。伴随着科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，今天的顾客已经不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导者已经从生产商转向了顾客。
总而言之，卡特皮勒公司的营销策略归结起来其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见，可以获得顾客的信赖。
事实上，对每家现代企业来说，当他们能够尽全力为顾客提供优质服务、加深与顾客的沟通交流时，便可以建立起相对稳定的核心顾客群，他们会伴随着企业一起成长，企业的效益自然而然会越来越好。想要赢得顾客的信任其实并不难，只要企业在销售过程中展示出自己的良好信誉，注意每个细节，这样便能俘获顾客的心；只要用心地体察顾客的需求，并以实际行动满足顾客的需求，做好自己的服务，就能赢得顾客的支持。凡是大企业都以建立良好信誉为己任，从小事做起，将细节做精，为客户提供最优质最周到的服务，这样，顾客满意了，企业也就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。