当沙特阿拉伯杜拜海湾油港招标仲裁委员会最后宣布现代建设集团以9.3114亿美元的报价摘取这项本世纪最大工程的招标桂冠时，在场者无不目瞪口呆，就连郑周永也不敢相信自己的耳朵，更不用说是田甲源先生了。
对于这个报价，西方的所有强劲对手都惊愕不已，他们都觉得被郑周永戏弄了。尤其是那些法国佬，他们恼羞成怒地骂他是“骗子”、“土匪”。
然而，在这一片叫骂声中，郑周永却兴奋地和他的助手们互相拥抱庆贺。
在这场智慧的角逐中，这位黄皮肤黑头发的韩国人战胜了所有的欧美对手。
出其不意，攻其不备
商业竞争中，策略和技术的运用是取胜的关键所在，而要在企业的竞争中立于不败，就要出其不意，攻其不备。在这一点上，李嘉诚与其他华资巨头有着同样的认识。特别是在李嘉诚为首的华资集团与英资怡和集团的谈判斗争中，李嘉诚对这一点运用得十分恰当。
当时，华资集团欲秘密收购英资置地，通过一段时间的筹备，已经胜券在握，因此决定在香港股市收市以后，以李嘉诚为首的华资财团，包括华资巨头郑裕彤、李兆基以及荣智健，邀请怡和高层人员西门·凯瑟克以及包伟仕进行谈判。
谈判尚未开始就已经显得硝烟弥漫，谈判双方竭力平静的面部表情里面，似乎都贮满烈性火药，一如短兵相接的浴血之战眼看就要一触即发。
首先，李嘉诚开诚布公说明来意，指明以长江实业为首的四个财团，都希望尽快解决置地控制权最终归属谁的问题。然后，李嘉诚发起进攻，单刀直入地说：
“西门·凯瑟克先生，我们四家财团已经决定，以每股12元的价格，购买怡和手中持有的25.3%置地股权。”
早已领教过李嘉诚深藏不露且极具威慑力的谈判术的西门·凯瑟克，这回吸取上次教训，不与李嘉诚作马拉松式的意志力的较量，马上反守为攻，加重否定语气说：
“不可能，每股必须17元。这也是你10月股灾前愿意支付的价格，而现在置地的资产和租金都不曾下跌，怎么可能以每股12元的价格成交给你呢？”
对于怡和意料之中的反应，李嘉诚听后轻轻一笑，但还是不给对方有喘息机会，紧压话头反驳道：
“西门·凯瑟克先生，你似乎在强人所难，而且你现在还有意忽略了一个关键问题，那就是‘市价’。你和我都不是外行商家，按照商业惯例，只要收购方提出的价格高出对方市价的二至四成便可生效，更何况我们现在提出的价格，已高出置地目前市价的四成有余呢？”
西门·凯瑟克无言以对，但仍态度强硬地坚持要每股17元的收购价。
谈判双方首肯的价钱相差太远，会谈开始陷入僵局。时间在不停地流逝，已经接近深夜，而会谈的气氛仍旧空前紧张。
李嘉诚预感到双方如果继续这样僵持下去将十分不利，便使出“杀手锏”作最后的致命进攻——将四大财团于谈判前拟定的一份以每股12元全面收购置地股份的文件，出示给怡和主席西门·凯瑟克，并一字一顿地说：
“西门·凯瑟克先生，我必须很遗憾地告诉你，如果今天再谈不拢，明天上午四大财团将宣布以每股12元的价格全面收购置地。”
西门·凯瑟克大吃一惊，李嘉诚这一招是他不曾预料到的。而且从开始到现在，在他的心目中，中国人始终是逊色的。“什么时候中国人开始变得这么强大，这么有魄力的呢？”西门·凯瑟克无法回答自己心中的疑问，但是有一样是必须肯定的，如果明天上午四家财团的硬收购真的成功的话，那么接下来后果将不堪设想。
西门·凯瑟克强硬的态度不得不缓和下来，他马上要求暂停，并召集他的手下，紧急磋商起来。
不久，唯恐事态扩大的西门·凯瑟克迫于华资财团的压力，决定用议价购入四大财团手中所持有的置地股份。但是，老是处于被动地位的西门·凯瑟克这一次来了一个绝招，他提出了一个附带条件，华资财团七年内不得沾手怡和系股份。
由此一来，双方再一次展开了一场激烈的争论，直到最后，华资财团才让步同意忍受七年的“诱惑”之苦，不去侵扰怡和系股份。一场可能是有史以来最激烈的商场收购战，总算没有扩大并再次告一段落。而李嘉诚等人所采取的出其不意的战略是这场斗争中胜利的基础。
市场竞争，残酷无情
比尔·盖茨和他所在的微软公司向来以残酷竞争而闻名于世。今天，在同行业中，盖茨仍以残酷无情和不择手段的竞争而出名。在无数次与小公司合作的过程中，只要发现他们的创意确实有价值，他就会把别人的成果改头换面为微软的产品。
早在20世纪80年代末，由于视窗1.0版的推出使盖茨长舒了一口气，但与IBM的合作关系产生了危机。当英特尔推出了80286芯片时，IBM便开始设计基于其上的PC/AT。盖茨希望IBM公司能够基于英特尔的下一代芯片80386来推出自己的新产品，但IBM置之不理。
此时，PC/AT虽仍以MS—DOS3.0版作运行环境，但IBM与微软公司双方一致同意开发DOS的扩展版本OS/2。盖茨主张用不久后的80386芯片为运行基础，希望有更好的图形用户界面；但IBM强调新操作系统必须为80286芯片工作，OS/2必须适应这种注定要被淘汰的芯片。盖茨不愿与IBM撕破脸皮，不动声色地派出人员参与OS/2。1986年起，他开始暗中减少参与人员，而加强视窗2.0版的开发。
这时，康柏公司率先推出了80386微机，不久苹果推出麦金塔机，以其卓越的图形用户界面又对IBM当头棒喝。IBM这才意识盖茨的劝告多么重要。IBM负责人劳思对盖茨说，IBM也希望OS/2在386芯片上运行。这意味着MS—DOS要退出IBMPC领域，精明的盖茨竟答应了！
虽然OS/2的推出将威胁到微软的系统软件市场，但未等OS/2来淘汰MS—DOS，盖茨自己将开发新东西来淘汰它。
到1987年，OS/2项目的前景更加不妙，加之视窗1.0版市场反应一般，许多人认为视窗已死定了。盖茨坚持视窗第一、IMB第二的原则，于1987年10月推出视窗2.0版和视窗386版。
兼容机厂商康柏和惠普等公司因不满IBM，立即宣布支持微软视窗2.0版。尽管IBM的新操作系统并不逊色，但当它推出时，视窗已占有相当的市场。OS/2的定价太高，又无足够的应用软件来支持，要驱逐DOS谈何容易。
微软开发视窗的商业前景显而易见，DOS仍占据66%的市场，而视窗将在DOS下运行。商业利润如此之大，使盖茨敢于承担与IBM全面破裂的风险。盖茨把宝押在视窗3.0版上。
1990年5月22日，视窗3.0版问世。从此IBM个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3.0版当年即被评为最佳软件。微软的巨大投入获得了巨大的回报。
商场如战场，成败论英雄
商场如战场，二者有着最大的共同点——仅以成败论英雄。在这个商业竞争越来越激烈的世界，也许昨天的你还在商界叱咤风云、风光无限，一步昏招就能让你在明天黯然“下岗”、备受指责。最近被迫辞职的波音商用飞机集团公司总裁——罗纳德·伍达德就很不幸地用他的亲身经历验证了这种假设，再次让我们知道了什么是“成者为王败者寇”。
曾经有一段时间，在伍达德的努力下，随着世界航空业的逐步复苏，波音迎来了新的高峰。然而，天有不测风云，在波音最灿烂的时候，欧洲四大工业化国家英国、法国、德国及西班牙共同组建了空中客车公司，该公司生产的A300系列空中客车占领了相当大的世界市场份额，对波音公司的霸主地位构成了巨大挑战。
1997年，波音公司与航空业的另一巨头麦道公司冲破了美国国内《反垄断法》和欧盟的阻挠，实现了航空业的“世纪合并”。理论上，新公司在全球飞机市场上所占份额达到了77%，这一空前的垄断优势使所有的人都认为，这艘新的航空巨舰将成为这一行业的“巨无霸”，稳坐头把交椅，甚至可能挤垮唯一的竞争对手——空中客车集团。然而，出乎人们的意料，一年后的波音公司手中的订单首次被其最大的竞争对手——欧洲空中客车集团超过。
根据1998年8月公布的年报，1997年财政年度波音出现了50年来的第一次赤字，亏损额高达1.78亿美元，1998年第一季度，利润额再次下降了90%。这种糟糕的状况在股市上的反映一览无余，波音公司的股票在一年中下跌了26%。要知道，无数专家指出，“航空业现在是传统工业中的最后一个增长行业”，在一片大好形势下，波音却像那号称“永不沉没的泰坦尼克号”，在首航中即遭遇冰山。
伍达德作为波音商用飞机集团的总裁，自然难逃其咎。但是客观分析原因，生产能力的不足、行业管理者出乎意料的要求等问题，并非一人之力就可扭转。
虽然很多行家包括伍达德都预测到世界飞机市场将繁荣起来，但谁也没料到高潮会到来得如此之快。波音的订单曾一度令人兴奋地由1994年的124架跃升到1996年创记录的754架，但是，供不应求的欣喜，很快变成了苦恼。
在20世纪90年代初，美国经济和世界航空业萧条时期，波音削减了大量的员工和部分承包商，以减少中间环节，降低成本，提高竞争力。可是现在情况一下子变了，波音始料不及，熟练的员工被解雇了，再也招不回来。承包商也难以适应，缺乏零部件的飞机只能躺在生产线上干着急。而新征召的新员工不仅工作速度慢，还极易出错。波音推出的“波音NG777S”很被市场看好，但生产质量有问题，1998年7月初，由于两架欧洲公司的此型号的客机在飞行中发生了发动机突然熄火的故障，美国联邦航空局命令美国航空公司更换这种飞机的动力系统；有的交付使用的飞机洗手间里忘了安装电灯。这给产量好不容易刚刚在六月份达到了历史最高记录的波音当头泼了一盆凉水。
面对波音出现的种种情况，许多忠实的老客户纷纷另找在交货上更有保证的空中客车集团订货。英国航空公司刚刚与空中客车签订了一笔38亿美元的订单，而7月初，已经答应购买400架飞机的美国航空公司又退购30架。失去客户不说，波音仅赔偿延期的损失费就高达4.37亿美元。
成本也是波音的“瓶颈”。不景气的时候，波音为了与空中客车和当时的麦道争夺客户，不惜以低价格、高回扣打“价格战”。在1995年争夺斯堪的纳维亚航空公司55架飞机的角逐中，波音虽然赢了，也付出了高额代价。不仅付给对方高达38%的回扣，而且形成了一条不成文的规矩，只要是大宗订货，售价可低于标准价至少5%。这种竞争对波音来说就像明摆着前面是冰山，也只能眼睁睁地撞上去。
伍达德当然也了解目前的形势，他已经从降低成本入手，计划把制造成本降低25%。在对“波音777”宽体客机的设计过程中，波音全部采用了计算机，去掉了所有不必要的构图和大模型，并去掉了那些过多的配置选择。为了增加产量，消除内部生产管理结构的混乱，在1997年10月，波音甚至暂停了“波音747”和“波音737”的生产线近一个月。这进一步加剧了延期交货的情况，可是，不这么做又有什么更好的办法呢？
伍达德作为波音这艘巨轮的船长，对于眼前的惨淡局面，导航和驾驶的错误也是很明显的。
伍达德本身是个井然有序的人，他的办公桌一尘不染，他喜欢的是巴赫和莫扎特合乎逻辑的音乐，他的谈吐中充满“接近理论上的完美”的工程科学语言。他确实相信世界是理性的，只要有足够多的工具、策划、计算和问题处理，就能克服困难。他看不起他的欧洲对手，认为空中客车不过得靠打折和拉关系取得成功。这使他错误地估计了形势的发展和对手的能力。
在与对手进行“价格战”的同时，他力主开发新产品，并尽可能地把这一切做得更完美，成为“以技术和服务占领市场的另一个成功典范”。但是世界航空业市场的迅速变化，使得他倡导的波音生产方式很不适应。波音赖以自豪的是世界最大的“波音747”客机，波音称之为“6000万个零件在飞机中融为一体的完美结合”。波音为客户们提供的是38种花样的仪表盘和109种白色机身诸如此类的设计，这样过分慷慨的设计耗费了波音大量的生产时间，加大了成本，并且一点儿都不招买家喜欢。时间的丧失，就意味着机会和金钱的丧失。但伍达德强烈的自尊和过分的自信使他坚信，只要工人足够、加班加点、合理安排，应付眼前产量的问题不在话下。他虽然也采取措施增加产量，但主要着眼点还是在重新设计基本生产流程，他试图以这种方法从根本上降低成本，加快制造速度，从而一劳永逸、赢得未来。这种想法，不可谓不对，但他还有足够的时间吗？直到1998年年初，他才充分意识到问题的严重性，转而全力投入增产，可是为时已晚。伍达德终于在他“治本”疗法还没奏效之前，就倒下了。
9月4日，波音集团董事会决定，撤销伍达德的波音商用飞机集团公司总裁的职务，伍达德黯然“下岗”。