书城管理MBA教不了的创富课
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第4章 统御力(2)

商场如战场这话已经唠叨烂了,有谁想过除了有如战场般残忍、你死我活外,还有什么相似?那就是信息的不完善。你永远无法知道竞争对手的所有打算,也无法预知明天的全部市场变化。唯一能做到的,就是尽量分析,尽量准备多一些的对策。

大家早就知道一个人再高明,也无法面面俱到。却少有人知道,其实一群人更容易陷入“集体无意识”。尤其你是最高决策人时,你发表的意见,大多数下属无条件接受(别忘了大部分中国人都喜欢察言观色,随时保留意见)。所以这时候,如果一个声音喊道:“老板,我认为你说的不对!我倒认为,从反方面来看……”你千万别把脸憋成番茄,或者拍着桌子打断他,而应该像偷猎者见到大熊猫般欣喜若狂。

如果你不是华特·迪士尼,不会自己大唱反调,那就保护你团队中的那个华特·迪士尼吧。

有个著名的“阿希实验”,让一个被实验的对象(“被试”)进入到有五个“托儿”的情景,但“被试”不知道其余五个人是“托儿”。然后要求他们完成一些简单的任务,例如,比较一条线与另三条明显不等的线中哪一条等长。当五个“托儿”在前面都异口同声说出错误答案的时候,3/4的“被试”都不同程度跟随了错误的答案。当然,实验中,仍然有1/4的“被试”没有被“托儿”所迷惑。在一项正常人犯错率不超过1%的任务中,却有超过75%的人会从众选择错误的答案,可见说出不同观点有多难。

“反调”是公司之宝

有胆量挑战顶头上司的家伙更少,可你至少需要一个。但有时候这样的人才也是可遇不可求,在很多成长型小企业中,即使有这样的苗子,也很容易被没什么肚量的老板几次就消灭干净。

我有一次亲耳听到一个才创业不久的朋友对我说,“嘿嘿,可算多年媳妇熬成婆,我也当老板啦,再也不允许有人打断我的发言,再也不允许有人反对我的意见!”

可惜这番誓言发出后没出半年,这位帅哥就又去打工了——他只“尊严”了半年,真可怜。

是否该找个创业伙伴

“等死”与“找死”

应不应该找个创业伙伴呢?

这个问题,基本没有标准答案。

但我可以帮你去思考。

不找搭档,90%的可能因为能力不足而失败;找搭档,90%的可能因为“分赃不均”而拆伙失败……关于是否找有股份参与的搭档,我个人认为,无非是等死和找死的关系。

要哪个?自己决定吧。

找创业伙伴,是为了什么呢?为人还是为钱?为钱的话,那哥们是否一定要参与经营?为人的话,还有没有替代人选?

通过我知道的很多案例,创业伙伴有血缘关系,还是成功率高一点。即使好朋友,一起做生意,也容易发生口角甚至破裂,有血缘关系的好处就是,血缘这个纽带,一般二般的争吵,都不会最终破裂掉。

当然啦,反面就是,有血缘关系的创业伙伴,一旦彻底崩盘,你就惨啦,哈哈哈,夫妻反目、父子成仇,哇!再加上钱也赔光,人间悲剧,无过于此!

所以我说,别羡慕有钱人,光看见贼吃肉,没见到贼挨打!多少死在创业半路的人你没见到呢。

其实如果有可能,挺多人也愿意自己单干,当个100%控股的大股东。但我们知道,一般企业的发展,是如下过程:

存在→幸存→成功→腾飞→资源成熟

大部分,(一种说法是80%的初创企业),在五年内,倒闭在“存在→幸存”的路上……基本上,初获成功后,你选择人才是比较容易的。但这之前,肯定面临资金匮乏,开不出好条件,吸引不到优秀人才的窘态。再想想,是不是应该找个同心协力的家伙,共担风险?

找了创业伙伴呢,也麻烦。发生在我身上的真实案例,就有过被曾经的好友完全出卖的经历……惨痛啊,同学们!

选个能互补的搭档

找不找创业伙伴,我虽然给不出答案,甚至我自己都大大跌过跟头,但“搭档”,你多半需要一个。(呵呵,早期搭档,多半是要给股份的噢。)

为啥说多半需要搭档呢?因为你通常不是神。

每个人都有自己能力的侧重点,当然和性格也有很大关系。别的不谈,先说个重要问题,你是否集“领导者”和“管理者”才华于一身?

别急着回答,其实这个世界上,很多公司都是俩人一块干活的。比如,比尔·盖茨的背后,是保罗·艾伦的辅佐(后来是巴尔默);戴尔的办公室玻璃墙有个门,此门从来不关,里面坐着的是凯文·罗林斯;葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙;乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳;伟大的索尼,也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想,还能举出一大堆例子,只不过普通人都只记得一个,没办法,读案例时没我用心嘛!呵呵。

上面提到的人,那么牛,为什么创业时还都有个搭档呢?这通常就是我说的“领导者”和“管理者”内力相斥的因素。

“领导”,最重要的是“复杂问题简单化”;

“管理”,急需要把“简单问题复杂化”。

想想看,一个具有视野高度的“领导”,需要把万般景象收罗眼底,扫一眼天下,就知道自己该干点啥!无数纷纷杂杂事务,到了一个优秀“领导者”面前,一眼就能透过现象看本质,马上挑出重点,分析出具体哪些事是“重要又紧急”,哪些“重要不紧急”,哪些“紧急不重要”,还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。

而“管理”呢,需要把大问题拆解成小问题,把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲!企业战略是大事,天天都分析吗?副总裁人选、各部门总监是大事,成天换人吗?绝大部分时间,都是在干“小事”,但这些小事加起来,就是运营效果,无数小事怎么一一细分,如何一一跟进,则是“化简为繁”的武功。

这么说是不是大家明白一点了?你非要举个反例说,“我就是那种传说中,两种武功都具备的天才!”我也不打算反驳,我不过意思是说,有个好搭档,互相弥补一下,成功概率会高很多的!

不过我估计我这么写完就发帖,肯定会招来一顿猛砖,嘿嘿,想了想,我变通一下:初创企业,很多时候所谓“领导”,就是对市场的判断,对战略的决策;所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如,井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人,充满魅力,而对应的盛田昭夫和乔布斯,则管理内部细节和推销,乃一等一好手。

两个人互补的道理,我肯定是需要坚持的,无论如何,我知道的创业成功案例里,大多数是互相搭档,共同走过艰难的。

合伙人的持股问题

必须有个能“拍板”的

今天早晨,一个上海的好朋友给我来电话,谈到一些疑惑,尤其是与合伙人股份比例上的问题——因为这家伙要创业啦。生意很简单,是饰品零售的生意,合伙人有进货渠道,懂具体经营。我这个朋友呢,就是有闲钱,但除了有闲钱外,对该生意一窍不通。当然嘛,合作之初,这俩家伙谈得情投意合,对未来的美妙构想,那是相当相当有见解。但刚一和我说股权比例是50%∶50%,我就立即喊“反对”了!我告诉他,作为你的好朋友,我并不认识那家伙,所以我肯定建议你能够拥有51%的股份,不过如果实在你觉得不好意思,或者做不到,第二选择是,你拿49%也没关系,让对方当“大股东”,你当小的。“那、那、那、那……”这家伙一听就有点要翻脸,“那岂不是真遇到矛盾,我都得听他的了?”

我说对啊,股权比例对方比你大,你就听他的喽!实际上,我所看到过的失败创业者,倒很少是因为死于独裁的。恰恰很多是因为俩人一样大,谁也说不服谁,陷入死循环,从而把蛮有前途的企业给耽搁死的。

有个政治学家说过大意如此的话:在一切政体中,最糟糕的不是独裁,而是无政府状态。类似的,在企业经营中,最糟糕的不是独裁,而是群龙无首的内耗。

开诚布公