价值链、产业链与核心竞争力要站在月球上看地球！
站在三环路看北京，你最多看方圆一里地；站在京广中心楼顶，你能看遍朝阳区；站在珠穆朗玛峰顶，你能看全中国；站在月球上，你才能看到全世界。
这是一个“视野”问题，也是一个前瞻力的问题。
学艺术的都知道，想成为大师，眼界比技法更重要。眼界上去了，技法容易跟上。眼界上不去，技法越练，后果越惨——早日退格被钉死在“匠”的层次。
做企业，视野很重要。其实站得更高一些，企业层面之上，还有金融层面。
有一句老话，“未来国家间的竞争，就是企业间的竞争”——不全对，因为一个金融武器，就能把你洗白了。
日本企业，曾经多嚣张？赚了美国人多少钱？帝国大厦说买就买……
美国人更牛，你先赚着，我不理你。1985年9月一个广场协议大阴谋，利用金融武器，就把日本多少年赚的钱洗走——你会往钱包里赚钱？我直接把你钱包偷走！
东南亚曾经欣欣向荣赚了不少钱吧？一个金融风暴，被美国人洗走多少钱？韩国人拼死干活，倾国家之力扶持那么几个超大企业，现在算算，在金融危机中，被美国人占了多少便宜？韩国妇女捐金子捐首饰，挽救半天，大宇轻轻松松被老美洗走。就算今天的三星、现代，所谓的“韩国品牌韩国企业”，你知道美国人在董事会里占了几个席位？
你中国人就算会造汽车了又如何？那个产业链已经没有高额利润了！反观老美在干嘛？通用、福特都亏得半死了，老美也不着急，把精力全扑在中东，辛辛苦苦捏拿伊拉克，你以为他们雷锋啊？把视野放大：你们全都会造汽车才好呢，都买得起汽车才好呢，汽油我卖给你们天价就行了！
视野！视野问题！
安公公之流的可悲就可悲在，没人告诉他，没有视野高度，你永远沉浸在底端混乱着，东抓西抓，思考不明白很多事情。好在我站出来了讲给安公公听，呵呵，能不能明白就看造化了。
产业链分析
利润，企业存在的基础和目的
企业存在的基础和目的就两个字——赢利。
认清这一事实，才好继续下面重要的推论。来，让我们继续分析：
企业要赢利，是你的“主观”需要。但是“客观”要求是什么呢？
——就是你的企业能够创造“价值”。
这就快接近核心了：创造价值，是关键。
小贴士：马克思主义政治经济学教材中说：“价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。”
管理学所讲的“价值”不是这样定义的，其含义更接近于沃伦·巴菲特给出的解释：“价格，就是你付出了多少；价值，就是你得到了多少。”
怎么创造价值呢？不是你拍拍脑袋就行，要做的就是：
第一步，分析你的企业所在的产业链。
例如一双“百丽”品牌的女鞋，其“产业链”顶端是从牛羊饲养开始的，难道你的企业作为一个农场，也要“建设品牌”？有病！难道一个MM买双“百丽”会问，“你的皮子，是安公公牌小牛皮吗？”
产业链往下走，皮革鞣制、产品设计、生产制造、分销商销售……粗粗一看，作为“百丽”商标拥有者，可能会整合“生产制造”环节，也可能整合“销售”或“设计”环节，但几乎不太可能整合一个“皮革鞣制厂”——有名如“耐克”，连“生产制造”也全部外包，大家不也很熟悉了？
在这里，我要说明的是，什么叫做“视野”，你站在一个高度上，就容易明白自己的企业，应该干什么才创造价值。
所处产业链的位置，决定是否需要品牌建设
你站在“系统整合”的位置，当然最好，创立品牌，往往带来最高利润（当然风险也最大），所以，好好去建设品牌，是有前途的！
但如果你站在“皮革鞣制厂”角度呢？你创立个品牌，消费者根本不知道啊。（也懒得知道，麦当劳用的牛肉品牌你关心？）多做一点点研发，提高点成品率，才是正途。
如果你的企业是设计公司呢？专门给大牌子做设计，做品牌简直是做地雷——你想干嘛？如果消费者知道了“百丽”最好的鞋款，都是你这个“安公公设计室”设计的，请相信，“百丽”老板一定会把你阉割掉，让你彻底变成公公，才不会有潜在危险。你如果作为设计公司，大概不用我讲你也明白，“人才战略”才是日日夜夜念兹在兹的，高级设计人才是你的最重要资产，建立点“企业文化”，给员工多培训培训，洗洗脑，应该没错的。
不一一分析了，到这儿，该明白的都明白了（脑子笨的，一辈子糊涂）。
什么“品牌建设”、“科技研发”、“渠道培养”、“企业文化”……都是一味一味的“药”，什么时候用，分量用多少，取决于你生的是什么“病”！对症下药，才能见效。如果不管什么病，都给个“建设品牌”药方子吃，不死人都见鬼了！
分析完了你的企业所在的“产业链位置”，大约知道哪种“药”对你有效，就该进入下面第二个环节啦！
价值链分析
第二步，分析你的企业的“价值链”。
就是说，你给产业链下游（最最下游就是消费者喽），提供了什么“价值”？
小贴士：价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”
还说“百丽”，这个品牌首先定位在给中高端客户提供女鞋。确定了这个“价值”，就容易往上追溯价值链了。如果你是“百丽”品牌持有者，要不要进驻“王府饭店地下”和“国贸商城”两家国内顶级卖场销售？你想进，人家也不睬你啊！（你当自己是顶级品牌Ferragamo？进了也没人买的。）
终端销售也不能选择地摊儿或农贸市场，否则“中高端女性”肯定不买，呵呵。其实大家也都明白，“百丽”这种定位，一定要进入“华联”、“百盛”这种商场，因为这种商场的消费者，恰恰是“中高端消费者”。
渠道定了，往上溯：制造和设计交给谁呢？要不要放在意大利？或者法国？可是，“中高端品牌的售价”，支撑得起那费用嘛？自然要请国内的，不过，照顾品牌形象，也不能选太滥的代工厂和设计室。
一路上溯……
到了牛皮羊皮了吧？呵呵，就算是牛皮，会不会选用阿尔卑斯山下，什么什么“最高贵、最稚嫩的胎牛皮”？别扯啦，还是乖乖选点适合品牌定位的皮子吧。
总之，你会发现，这条“链”，决不会跑偏，一定会完全符合最终的定位要求，创造出既定和应有的“价值”。
OK，假设你是家代工厂呢？给“百丽”鞋子贴牌代工，想想，“百丽”品牌拥有者，需要你提供什么“价值”？大概是“质量过硬，价格低廉”八个字吧？很遗憾，你提供的这个价值，在整个产业链中，是附加值最低的部分，所以，你只好拼命压榨员工、提高生产效率。呵呵，你想要存活，就必须服从你的“价值链”。
当然，也有许多企业，要摆脱束缚，“老子要创建品牌！”好啊，不过不是创建一个代工厂的品牌，而是鞋子品牌，那是另一条价值链了。另一条价值链，大部分环节都和现有的不同，太多需要重新调整的地方，很多老板不明白这个道理，死在半路上。
除了这种向上下游迈进的“垂直整合”，还有一条路，是“水平整合”，就是收购并购同类型厂商，获得规模效益，降低成本，或提高和上下游的议价能力。不过，那是另一个大话题，今天不多讲了。
总之，这一课的目的，是让大家明白，分析了价值链，才知道劲儿往哪儿使，“药”该吃啥。知道了以后，还是一个词：“视野！”
有了大视野，才能跳脱出瓶颈！
说个案例吧，日本钢铁企业，近年来受到印度塔塔钢铁、中国宝钢的竞争威胁。分析“价值链”后，日本钢铁企业发现，根本没办法在中低端产品竞争，日本钢铁制造的价值链上，就不存在低成本的环节，呵呵。
怎么办呢？自然就是抛弃中低端便宜的产品线。（难道也学中国式割喉价格战？哈哈）专注特级异型钢——附加值最高的部分。想想看，在价值链的竞争中，中印企业有太多制造特级异型钢所不具备的环节，所以短时间内只能望洋兴叹。
这还没什么，日本最牛的，还是“视野”高度问题。他们才不仅仅在“价值链”看问题，而是站在整个“产业链”看问题！预测到中、印崛起，钢铁需求大增，早早就全世界收购铁矿山！牢牢控制了铁矿石的价格谈判权。
结果就是2005年中国钢铁企业被迫接受铁矿石价格上涨30%以上！（今年还涨！）你还在那儿“苦练内功”呢，人家轻轻松松一个转身，就把你苦练内功的成果统统拿走。
明白了吗？企业赚钱才是目的——苦练内功、建设品牌、科技研发，都是为了赚钱服务，你都干好了那些武功，却发现钱被别人“洗”走了，多冤啊！内功统统白练！
视野！视野问题！明白了吗？
再往后，就该进入第三个环节了……
从价值链里找出核心竞争力
下面讲第三步：从价值链里找出核心竞争力。
核心竞争力，比较会多谈“术”，也就是“品牌”啦，“营销”啦，“研发”啦等等。但我提醒一下，在读下篇帖子前，最好找点什么书，简单弄懂“价值链”的概念，这个懒不能偷。不做功课不做作业的后果，就是一知半解。
我注意到，楼上N多人竟然“只见树木不见森林”，居然我说句“很多企业根本不需要建设品牌”都转不过来弯儿，水平啊，同志们，水平啊！通常只有产业链末端的“系统集成者”才需要建设品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设啊！
思考题：自己拿身边任何一个产品分析分析，例如一件身上穿的衣服都行，从棉花到布匹、从扣子到裁剪，从印染到设计，是不是“系统集成”出来的？诸多环节，可能都一个厂家搞定吗？如果是N多企业分别生产的部件，这些部件都有品牌吗？
重复再重复！高度，眼界，视野！
站在品牌看问题，全世界都是品牌的问题！站在执行力看问题，企业全都是执行力的问题！懂不懂？高度！站错了高度，失去了视野，什么都看错！
要站在月球上看地球！
把下面的话背下来：看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。
倒推一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。
品牌，省省吧！
反观俺们自己，别说视野了，人家老美很多年前的东西，都搞不明白。还跟我“品牌、品牌”个没完呢！
像网友“银色制造”就属于典型读书把脑子读坏掉了的人。（也许是看多了安公公的文章闹的？）我说：“因为有时候，有些企业，根本不需要建设品牌！——这类企业即使目标是要做大做强，也完全不需要‘建设品牌’。”
“银色制造”倒好，回复：“纯粹鬼扯，我的商业案例没你熟，麻烦请告诉我下，这样‘有些企业’是哪些？”
可能我太坏了，呵呵呵呵，前面故意设置陷阱，也不把话说明，导致“银色制造”问出这么幼儿园的问题——同学们，你们能不能回答他？先别看我下面说的，重新看看我前面讲的，能不能自己给出答案？
雨刷器也要品牌建设吗
随便给个案例：奔驰汽车。
“奔驰”品牌当然归属于德国奔驰汽车厂。但就算没去过斯图加特也应该知道，一辆奔驰几万个零件，其中配件厂商（加上直接零件供应商的上游厂商）有数百个！这数百个供应商有几个你知道其“品牌”（业内排行是不是也算品牌）？
“银色制造”啊，脑筋还停留在农业社会。农业社会生产的东西，都可以自己独立成牌。工业社会最大的意义是“分工”（读读亚当·斯密《国富论》去），分工导致效率，效率产生财富。阻碍不断分工的则是市场地域限制，所以资本主义一定要“贸易自由”！不惜枪炮打开别国国门，因为“贸易自由”可以不断扩大市场限制，导致分工进一步细化。（这么牛的理论，人家是哪年说的？1776年！）
奔驰车的部件供应，基本也算是“全球化”了，就我所知，某款奔驰的雨刷器，就是我国深圳某厂做的。而一个座椅，更可能是新西兰的小牛，在意大利鞣制，我国温州缝起来！
明白了吗？奔驰其实是一个“系统集成商”。自己主要鼓捣发动机和核心部件的研发，然后向世界下订单，部件齐了完成组装！那上游数百家企业（其中大量上市公司），哪家用得着自己“建设品牌”？
再想想，你的汽车就算不是奔驰，是宝马、是丰田，可你知道雨刷器的品牌吗？雨刷器厂做到全球最大，用得着建立个品牌吗？对于雨刷器厂，能得到奔驰的订单就是最高荣誉，因为“奔驰原厂雨刷器”就算消费者最认可的标志了。
难道需要“建设品牌”吗？注册个商标才一千多块，“建设品牌”却是长期努力，无数金钱、人力堆积的结果。“注册一个”和“建设一个”根本是两码事。
脑筋转过来了没？
假设有A、B两个雨刷器厂，都想获得奔驰厂的大订单。
A厂的决策者从价值链上分析，认为获得奔驰厂订单的需要——
1.“对接能力”。要满足各种标准化认证——价格再便宜，品质做到了中国第一，你以为奔驰会采购吗？所以，国际化标准认证，以及获得奔驰原厂技术标准认证，是获得奔驰订单第一步。
2.科技含量。想持续获得订单并扩大，要考虑到你提供的“价值”是什么。由于奔驰的价值链表明，奔驰要给顾客提供高档高品质的汽车，所以，肯定不会只注重价格。这样一来，你就不必“割喉式价格战”（这招，是留给吉利汽车用的，呵呵），高品质和科技含量必须具备，必须让奔驰满意。所以，我们就看到了什么“雨量感应雨刷器”、“无龙骨式雨刷器”等配得上奔驰的科技雨刷器诞生。
3.精细管理。在生产环节上，瑕疵必定要尽量避免，瑕疵率一定要降到一个忽略不计的地步才有竞争力。
4.准时交货。这应该也是奔驰极为看重的。大型先进的系统整合企业，都极为看重供应链流程，你再便宜，不能准时交货，也肯定睬都不睬。
最后，A厂“建设品牌”的钱，几乎一毛钱没有投。“压缩成本”的精力，也投入很小。投入的主要是特定领域的科技研发（保证配得上奔驰的先进性）、对生产效率的改进（保证超低瑕疵率），以及对流程管理的控制力（保证供货及时）。
这就是通过“价值链分析”做出的决策。
B厂呢？资源配比完全不同：把科技研发的钱拿来一半“建设品牌”，把改进生产效率的钱拿来一半“建设品牌”，再把各种国际标准化认证的钱也拿来一半“建设品牌”……
嘿！我们看到，全世界的消费者都知道了这个“雨刷器品牌”，问题是，奔驰会不会下订单？
大车厂不下订单，自己零售呗……
拜托！很多车一辈子也不用换雨刷器，即使换，也都换“原厂品牌”的，你当自己的“雨刷器品牌”能创造任何“价值”吗？
大家想想，B雨刷器厂，怎么和A厂（获得奔驰大单的成功者）竞争呢？
记住，还是从“价值链”角度考虑问题。做差异化竞争，找出自己的核心竞争力。记住，没有完美的“价值链”，做了大量“科技研发”，“成本”环节很可能就无法兼顾；揽了大量“奇瑞QQ”的单，“奔驰”的单很可能就无法按时交工。
从价值链上找“核心竞争力”，实际上就是一个找寻差异化的过程。对手做品牌，你也拼品牌，对手降成本，你也血拼成本，到最后，要么两败俱伤，要么因为对方的先发优势，你死他活下来。
取势、明道、优术
既要见树木，又要见森林
李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是：“取势、明道、优术”。
为什么“取势”是第一位的？因为产业链都弄错了，懵懵懂懂，“大势”已去的话，企业还怎么干！项兵院长最常挂在口头的话，“站在月球上看地球”，清清楚楚，高屋建瓴方能立于大势不败……
产业链→价值链→核心竞争力