误会轻易就会产生，产生的理由各一，但结果都是一样的，都同样会给双方带来痛苦、烦恼和难堪，严重的还会造成人际关系紧张，彼此因此而对立，再有就是人心涣散，降低管理效率等等。所以作为组织的管理者，要注意如何和员工、客户沟通，尽量避免误会的产生和存在。一个组织如果上下沟通顺畅的话，上下合力就会迸发出巨大的能量。
爱立信(中国)有限公司总裁杨迈虽不是一个熟知中国文化的管理者，可是他的身上处处都能看到道家“无为”思想和儒家“入世”哲学的痕迹。在工作重，他喜欢顺其自然，而在具体的细节上，他的要求却比任何人都高。
杨迈说：“生活中我倒没有什么明确的准则，但还是有一些原则的。我选择工作的条件是要有兴趣，因为我一直认为工作就是享受乐趣，工作就要有突出的表现。我们一定要知道什么是自己该做的，只有这样，才能把工作做成最好。”杨迈选择电信行业作为自己的事业发展，很重要的一点就是因为这个行业能够给他带来很强的激励效果，他无限地热爱这个行业。
毕业于工学院的杨迈，他的专业并不是电信行业，可是他却在毕业后进入了电信行业工作，而且一做就是20多年，一路从销售做到了公司总裁。有媒体在采访他时，他提到自己成功的秘诀时说道：“要说非常专业的技术问题，或许我还不如公司的技术人员来得专业，我的研究重点还是集中在技术发展方向上，主要研究行业中各种错综复杂的关系。此外，我还是一个非常好的聆听者。对于我所听到的各种看法，我习惯比较、分析和整合，再由此推出对事物的正确推断，准确把握公司的发展方向。”管理者在他看来必须随时准备聆听，细心思考方向，不断改变自己来让自己适应不断的变化。
大企业在发展过程中沟通比任何事情都来得重要，这是杨迈的观点。企业的管理者要把企业发展的目标告知员工，以求得上下一心。提到沟通，杨迈总是会饶有兴趣地提到一个故事：曾经有两个人，被安排去把两块不规则的石头打磨成方形。其中有一个人接到任务以后不知道自己为什么被安排了这样的工作，也不知道为什么要打磨这块石头，在磨石头的过程中总显得热情不高。另外一个人则因为知道磨石头是为了建造世界上最美的教堂，于是他满怀热情地去对待这项工作。杨迈说之所以自己提到这个故事，只为了说明管理者最先要做的就是激励员工的工作积极性，而如何激励是管理者的智慧体现，因为管理者必须带着整个组织向前行。要做到这一点的前提，就是不能有误会，而实现有效沟通、消除误会的一个重要方法是常常换位思考。
说到换位思考，究其核心主要包括了两个方面：一方面是从对方的需求出发，目的是为了满足对方的需要；另一方面是看到对方的不足，协助对方解决问题。在古典的管理理论中，最典型的代表是以泰罗的科学管理、法约尔的一般管理理论。
泰罗的自身经历很坎坷，最初他是徒工、普通工人做起，后来当过工长、车间主任和总工程师。他长期在一线的现场从事生产和管理工作，非常熟悉生产和作业的组织问题。从那时起，他就很了解该用什么样的科学方法来改进工作方法、分配方法以及生产组织。应该说，在这方面他做的非常出色，一切要归功于他在一线工作中长期观察以及换位思考的结果。再来说说法约尔和他的“一般管理理论”，他在这个理论当中提出了着名的“经营的六项活动”，和“管理的十四项原则”，以及“管理的五大要素”。他在这些概念当中说到管理者在管理当中必须注意八项有效指挥的工作，第一条就是“对员工要有深入的了解”。除此以外，他的“管理的十四项原则”还提到：“原则的应用是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。在法约尔看来，换位思考的首位就是要对员工有所了解，这是管理者践行换位思考的最基础部分，也是对“管理原则”把握的基本表现。
一个组织要持续的发展，依赖管理者提出最佳的发展战略。兼顾社会利益的组织，对内为员工着想，从员工的角度出发才能制定出最有力的战略。说白了，战略就是方向，带领着企业向着正确的方向前进，防止盲目扩张或是随意多元化发展而衰落；对外要为客户着想，不能总是急功近利，这样就不至于做到假冒伪劣，坑蒙拐骗了。另外，不能否认的是站在社会角度进行思考一定逃不开兼顾社会利益这一环节。
管理当中强调要换位思考，尤其表现在说话沟通当中。双方在说话时，对彼此的重点和意愿都十分明确的话，就会避免节外生枝。否则在不了解对方的基础上，可能听到的只是对方的一部分意图，这无意识在断章取义，只懂得对方表面的意思，却不明白弦外之意，这绝非是沟通的最佳手段和方式。
善于合作，才能露一小手
合作的道理如今很多人都明白，一个人能掌握的资源和信息总是有限，若是能同他人友好地合作，做到1+1>2的效果那合作的效力就凸显了。合作实际上就是在利用他人手中的资源，再让他人充分开发自我的能力和资源的过程。既然是要合作，就不能只是低头干事，还要细细地挑选一下身边哪些人更适合自己与他们合作。一味地埋头苦干在当今社会是很难有大作为的，通常是善于借助别人的力量推动自我发展的人，和那些懂得与他人合作的人才会出色地完成任务，而且效率更高。懂得怎么安排自己任务的人往往都是懂得合作的人。
合作是个双赢的方式，自我受益的同时，和自己合作的人也有受益。
有这样一个故事：
一场激烈的战斗过后，一名上尉双腿负伤，一名小战士眼睛负伤，两人都因为受伤而掉队了。上尉是认路的，但他腿受伤了之后行动不便，而小战士行动自如，只可惜眼睛伤了却看不见。最终两人决定合作一次，小战士背着上尉，由小战士走路，上尉负责指路，做小战士的双眼。两天的时间后，两人顺利地赶上了大部队。
另外还有另一个故事：
古时候，兄弟两人各带一只行李箱出门。一路上，兄弟两人都被重重的行李箱给压得喘不过气来。他俩只好左手累了换右手，右手累了又换左手，以此反复数次之后还是觉得很累。后来，大哥想到了一个办法，先停了下来在路边买了一根扁担，再把两个重重的行李箱一前一后挂在扁担上。兄弟两个人轮流挑起胆子，反倒是比之前手提要轻松不少。
表面上看，两个故事没太多的联系，但认真去看看就会发现本质上两个故事之间有着惊人的相似，故事当中的小战士和弟弟是那么的幸运，但更幸运的是故事中的上尉和大哥，他们先是帮助了前者，与此同时也帮助自己走出了困境。
在一个组织里，一个人独当一面总有各种各样的困难。为了规避各种风险，组织不会轻易让一个人说了算，必然会选择多人的合作。给大家举一个创维集团的例子，或许能让大家更清晰地认识到合作的重要性。
创维在发展的初期，黄宏生一度是一人当家，上个世纪的90年代，他让陆强华一个人跑关系跑市场，那个年代倒也什么太大的问题，毕竟家用电器行业在那个年代还是个高利润的行业。只是到了这个世纪，电器行业进入了微利时代，还是这样做市场，成本就太高了。因此他和陆强华的矛盾越来越激化，直接造成了后者的出走。陆强华在出走时带走了150名左右的员工，一时间让黄宏生手上的营销人员捉襟见肘了，创维集团的营销中心元气大伤，这也算是创维发展历程中一件很大的事件。
当然，创维不会因为陆强华的出走而就此倒下。黄宏生马上根据市场的需求调整了自己的策略。他先是将100多位新晋的大学生充实到品牌策划部及各地办事处，再和一批新型的经销商建立战略性合作伙伴关系，黄宏生的目的是希望依靠广泛的社会资源来构建创维的营销网络。他的计划是通过和一个经理人共同成长的平台，依靠不同类型的人才合作来完成创维企业市场网络的构建，从而推进创维的快速发展。为了做到这一点，黄宏生第一步要做的就是在全球范围内寻找人才。
这一次黄宏生有了大动作，先是斥资8700万元引进高端彩电的生产、管理模式，再以股权赠予的优惠条件来吸引国际上光学领域的一流专家——日本松下集团的老工程师池内宏造，还亲自为他量身打造了创维光电科技公司，着力研发创维健康背投彩电和数码相机等市场热销产品。经过一段时间的发展，创维研发中心集中了大量国内外优秀的家电行业的专家，他们的存在保证了创维集团在技术研发方面始终在国内市场处于优先地位。2004年，黄宏生因诸多原因被带走调查，此时的创维公司以以张学斌为核心的管理团队站出来暂时管理创维集团，保证创维集团的顺利发展，也给消费者塑造了一个更稳健、更具想象空间的新创维。
黄宏生总结说，个人英雄的时代早已经过去了，工业化时代的企业或是组织都必须依靠团队合作发展。
员工和员工的关系如此，在市场上组织和组织的关系也是这样，竞争固然重要，合作比竞争更值得重视。
百事可乐和可口可乐是当今世界两大最着名的饮料生产企业，两家企业之所以这么多年能共存，正是因为双方都认识到快餐和饮料之间协同消费的关系，尽管两家公司的经营方式有所不同。不过，两者的不同也造成了结果的不同，显而易见的是，可口可乐的发展要远远超过了百事可乐。百事可乐的方式是并购快餐业的方式，从快餐行业的经营当中盈利，简单说就是百事可乐投入了相当的人力物力做起了餐饮；可口可乐的方式有很大的区别，它的方式主要是结盟快餐业的方式，于是在很多着名的餐饮公司里都可以看到可口可乐的踪影，消费者在消费快餐的同时，也在消费着可口可乐。
所以说，合作已经当今社会的一大主题，凡是组织都要考虑合作的问题。
不强调合作，一味我行我素的企业难以适应现代市场竞争。曾经个人电脑市场老大的苹果，一段时间后就被市场所冷落的原因就在于它过分地强调一枝独秀。苹果在当时来说总是推行“大无畏的精神”，缺少合作意识和资源互补的观念，一切都由自己来完成。尽管个性化的产品曾在某一个时间段里吸引了不少客户，但始终不与国际标准兼容的这一点使它在市场上吃尽了苦头。
个人也是如此，合作关系到了个人的成败关键。爱迪生是大家都十分熟悉的大发明家，一生中有2000多项发明，平均13天一项。这几项数字几乎让很多人难以相信，一个人的生命和精力总是有限的，这几乎是不可能完成的奇迹。尽管在很多人看来是奇迹，爱迪生却做到了。到底他是怎么做到的呢？这其中的奥秘就是在爱迪生的实验室里，他有三个相当得力的助手：一个是美国人奥特，他是个在机械方面有很高技能和很强的特长的人，甚至比爱迪生还要强；第二个是英国人白契勒，虽然他平常总是沉默寡言，但他的脑子里总是在思索一些古怪离奇的问题，常常给爱迪生以极大启发；第三个是瑞士人克鲁西，他最擅长的是绘图，一旦拿到爱迪生的手稿，不论字迹多么潦草，就能快速地画出正式的机械图……
重视自己，才能得到领导青睐
名利双收，这是中国人最常说的一句话，仿佛名和利就像一对连体婴儿一般，永远都联系在一起。
就个人而言，升迁是不是已经达到了“无能级”，还有没有更大的可能去再造自己的潜能呢？自我心理的需求总是和升迁有关，虽然这一切都无法由自己说了算，还是最终取决于上级的考量。现实的情况往往和自己想象的有太大的距离，有时自己不认为自己应该没有升迁的可能性，上级却不这么认为；有时自己认为自己的潜能还有进一步开发的可能性，但上级所看到的却和自己不一样。对于升迁，很多人都总是爱恨交加。在没有给予机会的条件下，谁都不不会知道是否能把工作做好，没有尝试过谁都无法认定结果如何。有了机会兴许就可以好好表现，至于潜能，或许真的是要“先潜后现”才行。
升迁在很多传统视野里的态度通常是这样的：凡事不强求，但是自己的却不会轻易放弃，一定会当仁不让。只不过这些事情自己是不会轻易说出口的，只希望对方能主动想起。自己可以拒绝，但绝不袁旭上级视我为无物，要是那样的话，就真没面子可言了。升迁固然重要，面子来得更加重要。让予他人不算什么，但有没有面子更加重要，无论如何，要求他人尊重自己是必要的。这就是传统的想法，要是没有这些，自己就会感觉到缺少被尊重的感觉，有些让人看不起的感觉在心里萌生出来。
现代人爱做梦，尤其是工作上的升迁梦，梦中的内容难免会和“发财”有关。古往今来，很多现实的例子说明了升迁和发财总是联系在一起的，这很难让人不去相信升迁有可能给人们带来名利双收的结果，人们也就乐于去做这样的梦了。
有想法，就希望能够“心想事成”，要达成自己的想法，一般都有以下三个有效途径。
第一，做好自己的本职工作，除此以外还要为上级分忧。
两者要兼顾才行，只做到其中的一部分也是无法达成升迁的目的的。想象把时间都耗费在自己的本职工作上，而无法腾出时间来和自己的上级好好沟通，在上级看来，只会是个为了工作筋疲力尽的人，无力承担更多的责任，这样的人又如何能升迁呢？一天到晚和自己的上级聊天沟通，却没按时按量地完成本职工作的人，只会被周围的同事和朋友视为“马屁精”，这样类型的员工上级也不会欣赏的。
总的说来，做不好工作的人却总围着上级的人，是典型的小人行径，为君子所不齿。能做好工作却不懂得如何替上司分忧分劳的人，是自绝于升迁的大道，这不能怪上级没看到自己的潜能，是自己的错必须自己承担。
了解了“兼顾”重要性的人，除了能把自己的本职工作做好以外，还会让上级放心、安心，最后演变成“赏识”，另外还能很好地为上级分担忧愁，两方面工作兼顾得很好的人，上级自然会明白这样的员工若是不得到重用就太可惜了，上司在赏识这类员工之余，在不断的交办工作中信任感也在增强。和上级关系越来越亲近，有了晋升的机会，上级自然会优先考虑和推荐这一类员工。
第二，理解上级的意图，并尽力协助上级完成他的计划。