本章讲述了稻盛和夫如何做到控制成本、扩大利润的问题，他指出在企业经营中，在销售额增加的前提下，却不随之增加经费，将公司支出严格控制到最低程度。在萧条期间，更应该削减经费，不放过任何一个细节，力求在每一个环节上都要做到合理而有效的利用，不能造成一丝一毫的浪费。将经费明细化，从而可以洞察一切的经费开支管理。
销售额增加，经费不增加
一个企业获取利润的有效方式无外乎就是将销售发展到最大化，使经费维持到最低，稻盛和夫曾经说过：“利润不需要强求，量入为出，利润也就会不期然地随之而来。”京瓷开始运行的时候，稻盛和夫缺乏丰富的知识和经验，对企业会计也知之甚少，于是只好请外援公司派过来的财务科长协助公司处理会计事务，一到月底稻盛和夫就抓住他问：“这个月利润怎么样？”财务科长在汇报的时候总是夹杂着许多会计术语，这不禁令技术出身的稻盛和夫十分头痛，他忍不住说，如果公司取得的利润就是销售额减去经费剩余的话，那么只要将销售额提升到最大限度，将经费压缩到最小不就可以解决问题了吗？那位会计当时对稻盛和夫的话表示出惊讶的神色，从那个时候起，稻盛和夫就把销售最大、经费最小作为企业经营的一项重大原则，稻盛和夫深信，只要将这一原则彻底地贯彻落实下去，京瓷一定能够成为高收益体制的优秀企业。
作为经营常识，大家都觉得销售额增加必然也会导致经费的增加，然而其实这是错误的，要实现销售最大化、经费最小化，就必须要开动脑筋、千方百计地寻求高效益的生产方式。具体而言，倘若现在的销售是100，而需要现有的人员和设备，那么订单增加到150，依照常理，人员、设备应该也要增加50%才可以应付生产，但是做这样简单的加法是行不通的，订单增加到150，如果要提高效率，本来应该增加五成的人员，但是如果压缩到只增加两到三成，这样的话就已经达到目的了。订单增加了、销售扩大了，公司在发展阶段正是要搞合理化建议、提高生产效率，向高收益企业转变的千载难逢的机会。但是，很大一部分的经营者却在公司处于上升状态的时候放松管理，错失良机。订单成倍增加，而人员设备也相应地倍增，这样的经营方法很危险，一旦订单减少了，销售额降低，经费负担就会加重，公司的运营情况立刻就会一落千丈，成为亏本企业。
要将销售最大、经费最小的原则贯彻下去，就必须建立一个完善的系统，使每个部门，每月的经费、明细都摆在台面上，因此京瓷创办不久，就植入阿米巴经营系统，同一般财务会计有所不同，这是企业经营者在经营过程中创造的一种管理手法。阿米巴一般都是些小团体，由几个人组成，最大的团体也就十几个人，京瓷目前拥有1000多个这样的小集团。所谓阿米巴经营就是将每个阿米巴每小时生产出来的附加值计算出来，简单而言，就是从每个月的销售额中减去所有这个月所需的经费，京瓷按照每小时核算制度进行月末结算，次月初各部门实际业绩通过每小时的核算表详细反映出来，只要将每小时核算表细看一下，就知道哪个部门收益怎么样了。
另外，没有把经费降至最小，每小时核算表将经费科目细分一下，会比一般会计科目分得更加详细一些，构成所谓实践性经费科目。打个比方，可以不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、税费和燃起费等项目分别列至，这样做可以方便员工的理解，并采取行动来缩减经费。一旦发现电费多了，现场负责人就能一目了然地明白经费增减的原因，并切实采取一些改进措施。日本企业界有一句俗语，叫做“中小企业像脓包变大便破碎”，说到底，这就是在挖苦那些没有采取上述有效的管理方法的企业。公司还非常薄弱时姑且不谈，壮大了以后，如果仍做笼统账，那就容易导致对经营时态不能清晰地掌握。经营者如果看不清经营实况，就不能采取有效措施，企业效益自然就会降低。
京瓷自创业以来，利润率几乎都一直保持在两位数以上，甚至有的年份的利润率竟然达到了40%以上。之所以能实现这样高的效益，原因不仅是由于京瓷拥有其他公司无可比拟的独创技术，开发出高端先进的产品，我认为最大原因还是京瓷贯彻落实了这种销售额最大、经费额最小的经营原则，使得经营者对经营实况一目了然的管理系统，并使该系统得以有效地运用。
阿米巴经营不是诀窍
稻盛和夫多次说过，阿米巴经营并非人人都在追寻不已的“经营诀窍”。如果仅仅效法阿米巴经营的做法，并不能取得很好的效果。究其原因，就是阿米巴经营中渗透着一种经营哲学，阿米巴是一个经营管理系统，而这个经营管理系统是与公司运作的各项制度息息相关的。
京瓷创办之后，开发出了许多以往市场上从来没有出现过的各种精密陶瓷产品，并不断地发展自己的品牌优势。因此公司的规模也得以迅速地扩大，最初京瓷只有28名员工，在短短5年时间里，就达到了100名之多，之后员工数量又不断地增加。即便如此，当时从产品的研发到后来的生产和销售，都是稻盛和夫一个人在奔波忙碌。成年累月的日夜操劳导致稻盛和夫的身体状况严重下降，工作也不能顺利开展。人们经常说“中小企业就跟肿瘤似的，企业变大之后就会破”。倘若中小企业规模不断扩大，而经营仍然一塌糊涂的话，最终就会面临破产的结局。当时的京瓷就面临着这样一种情况。
当时的稻盛和夫如果对经营学或组织论很精通的话，就会懂得怎么控制在不断发展着的组织，面临的问题也就会很容易解决了。但是他最初压根就没有太多经验去管理企业，而且每天昼夜不停地工作，也没有多少闲暇去学习这些知识。因此，对经营没有任何经验的他，每天都在思考如何将一个正在成长壮大的企业进行有效的管理。
在这种状态下，有一天他的脑海中突然闪现出一个念头：“既然我能管理公司100名员工，那为什么不将公司平均分为几个小集体呢？可能京瓷的干部还没有能力管理100名员工，但是有些干部可以管理二三十名员工是没有问题的，那么完全可以让这些人担任小集体的领导，给他们放权，由他们来管理。”
稻盛和夫同时又想到，既然可以将公司平均分成若干个小集体，那同样可以由这些组织进行独立核算啊。将公司分成若干个独立的小集体，每一个小集体的运作制度如同整个公司，然后在每个阿米巴集体中设立各自的领导，让他们各自拥有一定的自主权，而且这样的做法可以大大提高员工们的生产积极性。
为了采用独立核算制对每一个阿米巴进行有效的管理，损益结算是必不可少的，然而外行人对专业的结算表很不好理解。因此，为了使损益表简单易懂，即使没有会计知识的人也能一目了然，稻盛和夫就反复研究损益表，制作了浅显明了的“单位时间核算表”。经营的原则通过核算表的形式表示出来，因而销售额最大化和经费最小化的目标也就实现了，从而使中间的利润取得最大化。“单位时间核算表”中设立了一些关于销售额的项目和所需的经费支出项目，这样只需对差额进行统计就可以完全掌握核算情况了。
这种“单位时间核算表”可以使每个阿米巴组织的领导对现场的核算情况更便于管理，“为了使本部门的核算情况得到提高，必须尽可能地节省经费上的支出”，阿米巴的干部可以向成员发出这样的要求。此外，集体内部的成员也可以通过这一核算表对集体的运营情况有一个清晰的掌握，大家一起参与经营。也就是说，在培养企业领导的同时，也在普及公司员工的经营意识。
当时劳资对立是相当严重的，每一个企业中都存在劳动纠纷，当时企业的经营者与员工之间普遍存在一种极端对立的状态，因此经营者一般不会给员工可乘之机，更加不会将公司运营的真实状况告诉员工。即便是现在这样的社会，京瓷还是采用了在经营政策上实现透明化，使员工对公司的情况尽可能地多了解。
当稻盛和夫了解到通过公开公司情况这种经营方式，可以激发员工的经营意识，更好地发挥员工的积极性时，他决定在京瓷的经营管理上推行阿米巴经营理念。也正是由于阿米巴理念作为京瓷经营的基础，才使得京瓷能够迅速地成长，不断地壮大。
阿米巴经营有三个目的，使员工对于公司构建的经营体系更加明确。阿米巴经营第一个目的就是“确立有利于公司获取利润率的部门核算制度”；第二个目的是“努力培养和挖掘具有经营意识的管理人才”；第三个目的是“使所有的京瓷员工都能参与到经营中来”。
京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的小集体构成的。为此，稻盛和夫还专门制定了一套独立核算体制。“阿米巴”就是指在工厂或车间中形成的最小基层团体，是一个最小的工作单位，每一个部门、每一条生产线、每一个班组甚至落实到每一个员工。每人都是一个阿米巴小组的成员，每个阿米巴小组的成员大约有十几个人。每个阿米巴都是一个独立的管理系统，跟中小企业类似，虽然需要通过上司的同意，但是所有经营上的事情都由他们自己做决定。每个阿米巴都自主生产、进行会计核算、自主经营，兼之各个阿米巴小组之间可以随意分拆和组合，这样就可以对市场上的变化迅速作出反应和决策。
趁萧条期削减经费
萧条时期，企业的竞争就显得更加激烈，订单数量和单价都会急剧下降，这时如果仍然维持利润，就不得不压缩成本。一般人都认为这是不太可能的。
“现在的做法可行吗，怎样才能进一步削减费用呢？”对各个方面进行重新研究，对传统的效率低下的加工方法进行彻底地改变，合并或者是摒弃不必要的组织，在每一个环节上都实现合理化，坚决压缩成本。
萧条时期竞争激烈主要表现为价格在不断下降，按之前的成本做，肯定是要亏本的，所以必须下决心将成本压到最低。
景气的时候订单比较多，即便是要降低成本，也不太可能。因此，正好借萧条期这样一个机会降低成本。萧条期费用如果再像过去一样，企业就很难再经营下去了。既然无路可退，只好大家一起努力将费用降到最低。
萧条时成本被压缩的程度，也会对萧条期以后企业的经营和成长的可能性造成直接影响。萧条时同行业之间的竞争更加激烈，价格会疯狂下降，在这种情况下如果仍然要实现赢利，这样的成本和企业体质，在萧条期结束后，销售额出现回暖时，利润就非常可观。