上述例子中，如果将整个齐国比喻成一个企业，企业的管理者就是齐桓公，而管仲、东郭牙等人就是其下属。如果齐桓公没有听从东郭牙的劝阻，把权利肆无忌惮给予管仲，那么管仲的权利势必会牵动齐国上上下下。在东郭牙的提醒下，齐桓公想出让其他大臣牵制管仲的法子，目的就是为了防止管仲的权利发展壮大。企业当中也是，如果管理者给予下属太过庞大的权利，后果不是能够轻易控制的。所以管理者必须懂得，授权不等于放任自流，任其发展。
何谓“授权”？授权就是指掌权者将自己的权利转移一部分给自己的下属，让下属替代自己行使。但授权不是盲目的，有时候管理者授予下属太多的权利，会让下属内心膨胀，对权利更加的渴望，造成企业管理混乱的局面。
我们都说治理企业和治理国家差不多，在历史上，很多的君王因为授予下属太大的权利，导致自己的皇位被篡夺。在企业内也有类似的状况。联想前执行董事就遇到这样的问题，因为给予下属太大的权利，导致下属私欲膨胀，想要的越来越多，企业出现拉帮结派的现象，给管理上带来弊端。
企业管理者该明白，授权给下属不等于放任自流，那该如何保证权利发挥积极的一面呢？答案就是监控，管理者建立科学的监控方法，并且不断地完善管理体制。对于那些因为权利过甚而放纵的下属，绝对不能姑息，需要采取措施，果断处理。
摩托罗拉是知名电子企业，其总裁高尔文曾经就犯下过因为授权而放任自流的错误。因为高尔文给下属充分的授权，放手下属去做事，对下属权力缺乏必要的监控措施，导致企业付出了惨重的代价。
高尔文是摩托罗拉的创办人孙子，他的性格温和，带人宽厚，在下属心中印象极好，同时也是下属们公认的好领导。在1997年的时候，高尔文担任了摩托罗拉的总裁。那时候高尔文的管理理念是：作为一个企业的高级主管，想要看到下属们发展，就绝不能束缚他们的手脚，需要给予他们充分的权利，让他们无后顾之忧，大胆地去做，大胆地去尝试。
但是，市场是残酷现实的。自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力都直线下降，摩托罗拉在手机产业的占有率只有百分之十三那么多。作为曾经的手机行业龙头老大，现在的业绩下滑的让人惊讶。摩托罗拉与诺基亚一比，悬殊太大。更让高尔文没有想到的是，在他上任总裁的2001年第一季度，创下了首次亏损的记录。美国《商业周刊》给高尔文的领导能力进行综合打分，结果分数低得可怜。
高尔文对下属实行充分授权的措施是积极的，但是他的错误就在没有对下属的权利进行科学监控。除此之外，高尔文放手尺度太大，没有掌握公司的经济状况和财政状况。对于企业高层主管一周一次的会议，他改为了一个月一次，给下属的电子邮件中，大都讲的是如何平衡工作和生活，没有关注企业销售额的问题。
高尔文有时候发现下属的做法不对，他也不愿意去干涉，处处为下属的面子着想，给予了下属太多的权利，导致越来越放纵。
曾经，摩托罗拉准备推出一款叫做“鲨鱼”的手机，准备进军欧洲。在讨论“鲨鱼”手机的会议上，高尔文了解到欧洲人喜欢轻敲、简单的机型，而“鲨鱼”手机价格与其他手机相比较，机型过于笨重。但高尔文就问高层员工：“市场调研结果真的支持这个项目吗？”
销售主管说道：“是。”高尔文之后没有进一步的讨论，就让经理人推出了“鲨鱼”手机，结果“鲨鱼”手机在欧洲的市场上昙花一现。在变化万千的科技产品市场上，摩托罗拉公司犯下了一个错误，就是因为不假思索，对手下的权利过于放纵，任其发展，才导致业绩下滑，掉下了龙头老大的位置。
一直到2001年初，高尔文才意识问题的严重性，如果再继续的放任下属权利，很有可能会让摩托罗拉面临死在沙滩上的厄运。于是高尔文开除了首席运营官，对内部进行调整，让六个事业部门所有的问题都得向他报告，他也开始每周和企业的高层开会。
高尔文对“授权“加强了防范和监控，力挽狂澜，终于见到一些成效。
可以说高尔文在这几年里是吃一堑，长一智，在重大的损失中，意识到授权不等于放任自流。作为一个企业的管理者，可以对下属适当的放手，但是前提是要掌握科学的监控，防止权力肆意发展。
授予太多的权利下属，会造成哪些不好的影响呢？
管理者给予太多权利给下属，企业很有可能上演一种“狐假虎威”、“狗仗人势”的故事，下属会因为权利，自以为比其他同事高上一节，由于虚荣心作祟，会对同事的工作指指点点，给予过分批评，最终会让普通员工不满，与被授权人形成一种敌对的状态。如此的话，员工还能安心、衷心的为企业奉献吗？
企业管理者要懂得权利权衡，不能太过放纵下属的权利，否则给企业埋下一颗定时炸弹。如果企业管理者盲目的给予下属权力，只会让下属为所欲为，给企业带来一发不可收拾的局面。授权不等于放任自流，对下属的权利进行科学监控，是避免企业出现不和谐的手段。同时也能提升企业整体实力，为企业营造出一个完善的管理机制。
招式57让下属对自己的权力负责
小张是公司销售部的员工，他在销售这一行上做了好几年，按说工作经验是十分丰富的。可是马有失蹄，小张因为一时的疏忽，将去年年底的压货，当成了工厂刚生产的新货物，并按照订单，发放到客户手中。
这次失误让公司信誉大打折扣，买家们大呼上当，纷纷要求退货。面对这样的危局，公司的刘总向来推行“推功揽过”的用人方式，这次也决定主动地将责任揽到自己身上来。但是，在公司的例会上，还没待刘总开口，小张就主动站了起来，主动地承担这个责任。他说道：“我的职责是负责销售，对货物进行分发，是我的权利，也是我该干的。既然出现了严重的错误，我应该对此负责。”
刘总听后，非但没有去责怪小张，反而对小张的态度十分佩服，他的公司需要的就是这样对自己权利负责的员工。
“人有失足，马有失蹄”，犯了过错不可怕，怕就怕在不能为自己的行为负责。例子中的小张就是一个负责的人，面对管理者给予的权利，非但没有骄躁，更是在出现错误的时候主动对自己的权利负责，让人心里佩服。在当代企业当中，需要的就是能够对自己权利负责的人才，但又有多少人做到小张这般“洒脱”呢？
企业做得越大，手底下的员工组织也就越为庞大，企业的管理人就是有再大的本事，也不可能凭靠一己之力管理好企业。这就需要企业管理者懂得对下属进行授权，让下属帮助自己共同管理公司。对下属授权，首先就需要为企业建立相应健全的授权制度，让每员工都有自己的工作职权，同时也要让每一个被授权的员工知道对自己的工作责任，为自己的权利负责。
企业的管理者在下放权利的同时，应该懂得加强对下属权利的控制，这样才能让下属最大限度的激发出身上的工作潜能，同时企业的管理者能够很好地控制住下属内心权利的膨胀欲望，让管理者能放心大胆地使用下属。
某公司的企业管理者在管理员工的时候，懂得授予下属一定的自主权，同时也告诉他们，权利越多，承担的责任也就越多。
一般的情况来说，只有到了三十五岁到四十岁之间的，员工才能进入公司的决策层，才能够有资历、有职权去决策公司的策略，了解企业经营状况。但在某公司发展，就不需要员工在企业熬上那么久，只要有能力，随时可以坐上企业主管的位置。
一位整合产品部的经理，在她二十二周岁的时候，就已经有了可以左右公司发展的影响力。她自己曾经说过，在她刚刚进入公司的前半年，自己所处的环境就像是“一团毫无头绪的乱线”。公司里面所有的事情都要自己亲自来做，没有上级领导的指挥，出了问题却需要自己来承担。等到她适应了公司混乱的局面之后，就需要她能够控制住公司混乱的情况。等到她进入管理层，她还需要做出各种各样的决策：比如发展客户，进行产品的发布，建立起和她自己有关的工作流程。
从例子中不难看出，这家公司给予了年轻经理充分的信任，所以相对的职权，但公司授权制度完善，首先就叮嘱下属在行使权利的时候要为自己的权利负责。可以说，这家公司在对待下属上，从没有任何的偏袒，能够为员工提供出一个可以发挥自己才能的舞台。
那么给予下属充分授权，有什么作用呢？
第一：激发员工进取心。
有这样一个例子。
一天，一家公司的行销总监走进了两个年轻的行销员房间，跟他们说道：“我们公司准备创建一本杂志，成立一个‘用户联合会’，你们两个根据自己的能力说说看，自己适合负责哪一个工作？”那两个人相互望了一眼，根据自己的特长，选择了一项工作。于是总监就全权让他们两个负责自己选定的工作，将处理工作的权利给予了他们，并且在他们工作过程中，也没有一丁点插手。
如今，两位员工组建的“用户联合会”，已经有了数万会员，每一年都在世界各处举行年会，而他们公司发行的杂志也达到了十三万五千多份。当问到为何能够成功，两位员工表示：是因为总监对他们的信任，是他们有对自己权利负责的自觉性。
上述案例中的行销总监，对下属大大胆授权，为公司赢得了实实在在的利益。让下属有一定的职权，在一定的范围内可以自主的处理各种问题，可以让下属知道自己身上承担着什么样的责任，进而让下属时刻保持着强烈的进取心。
第二，激发员工潜力和带动员工积极性。
一家公司的新近员工打从第一天进入企业开始，就不需用整天对上司报告自己的工作，也不用整天看上司的眼色。在处理问题的过程中，他们有高度的自主权。但是，他们必须要为自己的工作负责。对整个企业来说，虽然基层员工也有很大的自主权，但是都脱不开公司管理部门的约束。
在整个公司当中，工作流程放在个人的表现之后。这就意味着，他们每个人都有完成公司给予任务的所需空间。有一个研发员叫做小王，他是在公司完成了股票公开发行之后加入企业的，并进入了公司的资源开发部。当时，团队连小王在内一共三人，需要负责建立公司的一项核心前端产品。这项工作进行到六个月之后，团队增加到六个人，而新进公司的研发员们成为这个团体资历深的。小王告诉那些新进的成员，在这里工作完全可以依靠自己的想法进行工作上的创新，不用担心来自上级的掣肘。
在小王的带领下，团队的员工各自发挥自己身上的长处，终于超额完成了公司交代的任务。
企业管理者给予下属充分权利，能够将下属身上的潜能激发出来，在相应的监控制度下，使得员工明白必须要对自己行使的权利负责。
授予下属处理问题的权利，也等同于在给下属施压，和“恩威并施”有同样的道理。“施恩”是在告诉员工，这件事情完完全全由你负责，当中发生任何的问题，你都有权处理；“施威”是在告诉员工，既然公司将这件事情完完全全交给你处理，你就要做好，要是办砸了，就是辜负了企业的重望，同时也要承担失败的责任。
那么，作为企业的管理者，应当如对下属进行授权呢？可以从三个方面下手：
第一，能够充分的信任自己手底下员工的工作能力。
作为整个团队的领头人，必须毫无保留的信任自己的下属有处理问题的能力。相对于实践，理论的制定是较为容易的，但真正执行起来，各种难题就成为“拦路虎”。将决策权交给处于工作第一线的员工，可以最大限度地减轻这些问题带来的阻力。因为处于生产第一线的基层员工比坐在办公室里的领导更加清楚当前的工作面临的情况，也更加清楚解决的方案。
第二，让团队每一个成员，为他们做出的决策负责任。
这就需要企业规定相关制度，当员工明白，如果在自己负责的业务上出现重大失误、造成企业重大损失时，要能爽爽快快的接受自己的应当承受的惩罚。
第三，分清楚授权与责任。
企业的管理者应该让员工明白，上级对自己的授权，是为了让员工更好地完成企业任务，而不是将承担责任的风险推给下属。很多的企业管理者总是想插手员工的工作，告诉员工应该做什么、怎么做。这样做只会扼杀整个员工的责任感和自信心，让员工在之后的工作中失去承担责任的积极性。
权利与责任往往是相互的。拥有权力，也就意味着要承担权利带来的责任。世界上不存在只享受权利，却不承担责任、义务的事情。企业的管理者在进行授权的时候，就等同于将权利和义务授给了下属，每一位员工在行使权利的同时，也能承担起自己应尽的责任。