但是自从美国“9·11”事件之后，美国发制品市场便一度陷入低谷。郑有全为营造“东方不亮西方亮”的营销格局，又把目光转向了欧非两大市场。但是具体怎么做，只能边干边探索。其中，进军非洲市场的实施方案还是在尼日利亚一家宾馆里经过深思熟虑之后拟定出来的……
“宝剑锋从磨砺出”。现在，郑有全所经营的“瑞贝卡制造”的“头上时装”风靡全球，而瑞贝卡人则一直是将小商品做成大买卖的人。然而，他们并不满足于一年赢利几千万的现状，不安心过“四平八稳”的日子。于是，郑有全想到了缩小与国际发制品巨头之间的差距，并且发展成为国际发制品行业的龙头。
事实上，如果一直满足现状或者依靠自有资金“小打小闹”，结果将有可能是走一段漫长的道路，而改制上市不失为一条加快发展的路子。
可现实中却永远是说的远比做的容易。此时此刻的郑有全面临着前所未有的严峻考验：虽然公司长期以来都是他一个人说了算，而其他人也因为亲情或者部署关系，对他也不会轻言拒绝。但是，一旦改制成为上市公司，任何重大的决策都必须要经过董事会决定，就连他这个“大老板”也必须置于监督之下；再者说，一旦改制成功，他不但需要对自己负责，还需要对公司其他股东负责。从某种意义上说，就是自己辛辛苦苦经营的财富不仅要让给别人一部分，还必须另外承担一定的风险……当然，最终郑有全战胜了自己，并成功说服部下同意。
1999年，公司整体改制。2003年，瑞贝卡股票作为中国发制品行业第一股，在上海证券交易所挂牌上市。
如今，放眼瑞贝卡大道东段两侧的公司发制品生产区内，科技大楼巍然屹立，一排排现代化生产车间鳞次栉比，园区内绿树婆娑、花香四溢……
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。郑有全又把眼光锁定在了拥有自主知识产权和自主品牌的国际化企业集团和成为世界发制品王国的目标上。
永远在路上，一个实干的企业在不懈追求，一个实干的人也必须要不懈地追求，这样才会有惊喜，这样才会有进步。
实干者不懈努力，追求成功
一个人如果想要有所成就，他就必须要不懈地追求，并非一时的努力所能达到的。有很多时候，很多成功的人还没来得及品味成功的滋味就又开始了新的征程，这其中的艰苦更不待仔细品味。当追求成为一个人的信念的时候，那么他就再也无法停下来，只是向前，再向前。
因此，为了让这种追求成为一种自然而然的力量并促使自己取得更大的成功，我们应该时时刻刻想着自己的追求。
奥贝尔总经理骆宝华有很多惊险的采石经历，但是在强大的目标吸引之下，他从来没有畏惧过。
由于在一个矿区不同地方开采出来的石头成分会有所不同，所以骆宝华必须经常去勘察新的矿苗，以符合陶瓷厂的需要。然而新的矿苗往往是在穷乡僻壤、人迹罕至的地方，危险性相对也就大些。在骆宝华的口中，开车前往新苗区也正像是坐云霄飞车一样，一路都是曲斜。走在这样的石头路上，稍有不慎就会翻车。
在看过几处新苗去之后，他都觉得不满意。正当举足无措的时候，矿长告诉他，已经找到了好的矿苗。
尽管外面还是下着雨，但是骆宝华还是立即让矿长带他上山。车不能行就靠双脚，上午十点多出发，下午两点到矿区。矿区到新苗区还是不能开车，他们又走了一个多小时。
看到新苗区之后，骆宝华想爬进去一看究竟，这却把矿长吓了一跳。
因为接连几天的雨把土石淋得松动而容易掉落，要是一块石头掉下来把洞口堵住，人恐怕是出不来了。
但是骆宝华坚持要进去看到新苗的质量才能放心。
于是他看见矿坑里有积水之后就立即脱下鞋袜，光脚爬过大石头，弯腰进入了高仅一米五的坑里，矿长怎么拦也拦不住，只好跟随他一起爬进去。
可实际上坑洞不仅狭窄，四周还都是出角石头，要是一个不小心抬头可真是要头破血流了。再者，雨水积留在坑洞里，越往里水位越高，而且外面还在下着雨。
然而骆宝华一心只想着找到好的新矿苗，根本没心思理这些。在爬了200米左右，他们终于看到了新矿苗。凭借多年矿石开采的经验，骆宝华早就练就了识别矿苗质量的本事。他拿起石头一看，立马认出是好苗，心中的大石终于落了下来。
骆宝华试试想着不断地开拓自己的事业，攀登更高的高峰，这样的追求，哪怕是艰险的环境也无法令其停止下来。
不懈地追求孕育了成功。现实中有很多企业在激烈的市场竞争中灵活多变，快速适应市场的变化，永远不懈地追求着。
江苏远东控股集团在最初创业的时候，全部家当也不过2台陈旧的挤塑机，若干灰头土脸的辅助设备，一排不到三百平米的简陋厂房和三十六名刚从田埂、泥塘走出来的“泥腿子”。
然而，经过18年的不懈奋斗，远东集团如今已经成为销售收入超过百亿元，年均增长40%以上，产销连续十年居同行业之首，以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营控股集团，并同时被誉为“全国企业500强”、“中国顶尖企业100强”，其也成为了全国驰名品牌。而且董事长蒋锡培在2002年当选为党的十六大代表，成为了当时唯一一位民营企业的党代表。
而且，远东集团在不断追求自我，超越自我，根据企业所处环境的变化不断完善自我，并在企业发展过程中经历了4次改制。他们分别是：
第一次改制是1992年把私营企业改制成为集体企业，赢取了较好的发展环境。这次改制一举解决了远东集团人才引进、融资、享受政府支持等深层次的问题。截止1994年底不到四年间，集团销售收入已逾1.5亿元，总资产较改制前增加了十倍，一跃成为江苏省宜兴市最大的电缆企业。
第二次是1995年由乡办集体企业改制为股份合作制企业，不见实现了资本有效营运，还使企业更具发展活力。远东集团针对集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，成功募集了1350万元的内部员工股，并于1996年每部员工股增资扩股到了4500万元。这一措施吧每位员工都纳入了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体中。
第三次改制是1997年4月与中国华能集团公司、中国电网有限公司等四大国有企业的联合，共同投资1.02亿元组成了全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股又有个人股的混合所有制企业。同时，还实现了资源和优势互补，创造了极为广阔的市场前景。
第四次改制则是2002年企业借电力体制改革之际，出资回购原有68%的国有股和7%的集体股，远东再度民营化。通过五年的合资，四大国有企业获得了股东应有的回报，而远东集团也拓展了自己的电力市场，构筑了进一步发展的战略平台，双方实现了真正的互利共赢。接下来，远东集团进一步明晰产权制度，健全董事会、监事会，重组了新的远东控股有限公司，成为了名副其实的民营企业集团。
远东的这4次改制，可谓是找准了激发企业活力的突破口。企业每年以40%以上的速度快速发展，以至2004年销售突破百亿，创造了业内以及企业界的不凡业绩。可以说，第一次的改制赢得了政府和金融部门的支持，第二次则迅速实现了全面资本扩张，第三次迅速做到规模裂变，第四次完善了法人治理结构。
通过4次改制，远东集团由一个名不见经传的小企业发展成为了领航电缆行业的龙头企业。这时候的远东并没有像美国胜家公司和日本力卡公司那样停滞不前、坐享其成，相反，它又开展了第二次创业，创造了“业主+基金”的新的赢利模式。
这一创新赢利模式是远东面对中国资本市场与国际全面接轨之后的华丽转身。而对于这一新模式，远东集团对媒体的阐述为：“远东启动‘业主+基金’模式是基于对中国资本市场的良好预期。”
远东人在不断追求，因而使远东一直处于市场的前沿地带，使远东永葆活力，获得了长足发展。
一言以概之，成功的个人或者是企业都更关注自我的成长，敢于自我改革，不断提升自我，这才是真正意义上的敢干事。