这使得GE与其他公司区别开来。我们必须坚持卓越，绝对不容许半点官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
终于到了收获的季节，就像是勤劳的农人一般，面对着大片成熟的庄稼地会流露出发自内心的幸福感。我相信韦尔奇同样拥有这种感觉。
大多数企业家都会有一个体会：一旦一项新的理念得到大家的充分认可，往往会产生一种无形的力量，这一力量将促使企业不断顺应最初的规划前行。就像对于GE来说，到了这一步，“无边界”的力量已经充分显示出来，它不仅仅可以充分运用公司内部的各种优秀的想法，还可以整合其他优秀企业的各种有效的方式方法。
行动指南
任何计划都需要领导者进行坚持不懈的推进，一旦获得全体员工的认可，它将释放出出人意料的能量。
7月14日“无边界”给每一个人都带来了好处
有一段时间，对我来说，最高兴的事情莫过于在奖励名单上看到我不认识的名字，这意味着受益的不再仅仅是公司的高层人员——“无边界”正在为每一个人都带来好处。
——韦尔奇谈“无边界”
背景分析
任何计划的目的都是为了促进企业的发展，而企业发展之后最大的受益者是员工。韦尔奇以一个杰出领导者的身份再次证实了这一点。当初在阅读德鲁克关于企业家精神的论述时，我便被他所阐述的近乎奉献的企业家精神所折服，而在韦尔奇身上，我们可以更加清晰地看到这种精神。当一位领导者时刻都在为提升员工的收益而努力时，我们就会发现经营企业原本是一件异常崇高的事业。因为，企业家们在为客户提供品质卓越的产品的同时，还在致力于员工生活的改善。
行动指南
当企业领导者以提升每一个员工的收益为目标时，他们将获得员工们对工作无限的热情和责任心。
7月15日“特罗特矩阵”
特罗特是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，一次，他告诉我他创造了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从40个工厂里找到最好的管理办法。他的矩阵实际上很简单，就是首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，要求每个工厂的经理在每一项后面给自己评分，具体项目包括存货周转、订单完成情况等。分数分为1～5分，5分为最高分。谁给自己打了最高分，他将要求其给大家分享一下自己的管理经验。
最初，这个矩阵并没有得到很突出的效果，因为一些人给自己打了过高的分值。但是由于需要公开分享，很多人因为过高地评价了自己而感到难堪。逐渐地这一矩阵体现了它的价值，而体现价值的最重要原因在于它的透明度，没有人想落到最后，他们不但在分享时拿出自己最突出的管理方式，而且努力向业绩最好的工厂学习。这个矩阵成了我们打造学习型组织的又一个有效工具。
——韦尔奇谈打造学习型组织
背景分析
好的想法总是在企业内不断涌现，领导者要做的是评估这些想法，并且将切实可行的想法推广到公司内部的每一个角落。韦尔奇所做的便是如此。当“特罗特矩阵”获得成功之后，他像推广自己的“群策群力”和“无边界”理念一样疯狂地宣讲“特罗特矩阵”，在每一个业务有共同之处的企业推广它。一时间，“特罗特矩阵”成为GE的热门工具。
当然韦尔奇并非一开始便对“特罗特矩阵”投入很大关注，但是有一点可以证实“特罗特矩阵”的效果：在市场增长缓慢的1994-1996年，特罗特所经营的工厂经营利润率依然从1.2%提高到5.9%，而在2000年，他的利润率则达到了13.8%。结果说明一切。
行动指南
对企业内出现的优秀的管理方式和思想进行不遗余力的推广。
7月16日“无边界”拓展了人才来源
“无边界”使得所有的人都开始为企业的发展思考，各个企业的领导同样参与进来。运输公司的CEO鲍勃·纳代利给韦尔奇讲述了一个获取人才的新途径。这个途径来自他的实践：在运输公司的总部宾夕法尼亚州的伊利城，有一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，那就是美国庞大的初级军官群体。这些军官绝大多数是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4～5年的时间，他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有一定的领导经验，并且具备很强的适应能力，因为他们曾在世界上最为艰苦的地方服过兵役。
——韦尔奇对“无边界”计划的回忆
背景分析
鲍勃提出这个建议是在1995年，这个想法一经提出便迅速在GE内部像野火一样传递开来。韦尔奇首先雇用了80名退役的美国初级军官，这些人给他们留下了深刻的印象。紧接着，他们设计了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官。这项计划还被划入了具体的考核范围。
到了2001年，GE已经拥有1400多名退役的美国初级军官工作在各个岗位，很多人甚至已经上升至公司的中高层管理阶层。鲍勃提供的这个好主意，为整个公司提供了很大的帮助。
行动指南
设定标准，然后从社会的各个阶层招聘新员工。
7月17日“数一数二”阻碍了进步
1995年9月，几个学员制作了8个示意图，其中一个图演示了如何重新定义市场。在图上，他们推荐了一个“思维定式变革”方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部进行重新定义，从而使得没有一家公司的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
在将近15年的日子里，我始终强调在每一个市场占据“数一数二”位置的必要性，现在，学员们却在告诉我，我的基本理念阻碍了我们的发展。
我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”同时，我也很喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。
这才是最好的“无边界”行为。
——韦尔奇对“数一数二”的回忆
背景分析
到了1995年，韦尔奇开始重新界定“数一数二”，而这一举措来自于一个军官。或许正因为这位上校来自GE之外，所以他能够看到“数一数二”的问题所在。他是在GE举办的一次交流会上提出他的不同看法的。他告诉GE的学员们，“数一数二”战略可能会制约GE的发展，因为那些高智商的管理人员们完全可以把市场定义得足够狭窄，从而稳稳当当地保住“数一数二”的位置。
韦尔奇对这一想法非常关注，当然，他首先表现出一位优秀领导者的胸怀，承认了“数一数二”战略存在的问题，紧接着便实施了学员们提出的建议。
行动指南
一旦发现战略存在问题，立即进行调整或修正。
7月18日让平凡的人做出不平凡的事业
“无边界”的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝对不平凡的事业。
——韦尔奇谈“无边界”
背景分析
“让平凡的人做出不平凡的事”是几乎所有领导者都梦寐以求的事。他们通过各种各样的方式以提高员工的工作能力和创新能力，所有的努力都不过是为了让自己的员工获得杰出的业绩。但是，大多数领导者都失败了。
可是，韦尔奇却做到了。“无边界”帮助他做到了。他用成果表明了这一点：GE的营业利润率从1992年的115%增长到了2000年创纪录的189%；在GE的工业部门，流动资本周转率从44%提高到了2000年的24%，同样，这也是一个创纪录的数字，2000年GE的营业收入达到1300亿美元，净收入130亿美元。
这不能不算是一个商业奇迹，而这一切是全体GE员工的共同努力。
行动指南
寻找成就他人的办法，最终必将成就你自己。
7月21日我的“捣乱”
作为董事长有很多好处。我最喜欢的一个好处就是我可以找一个自己最感兴趣的具体问题，然后沉浸在其中。事实上，这是一种挑战，它来自你认为你自己可以改变或是解决问题的信心，这是一件很有乐趣的事，我一般会把自己的职务丢在一边，当然，也有人称我这个举动为“捣乱”。我经常这样做，当然范围总是在GE内部。
我习惯于跟着感觉走，感觉会告诉我我要介入每一件事——从X射线管的质量到优质金刚石，我都介入。一旦决定介入，我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
深潜的价值在于领导者对一些具体事务的关注，甚至很多领导者将此作为他们保持对客户和市场高度敏感的方式，例如拯救了IBM的郭士纳便喜欢在全球各地的市场转悠，这样他可以保持对市场准确的评估和感知。
韦尔奇则通过深潜帮助下属解决问题、鼓舞下属的士气，甚至通过深潜开发出一些业务。韦尔奇最后一次深潜是在2001年5月，这时他的接班人已经确定。CNBC《商务中心》栏目的联合主持人休给他打电话询问他是否可以发电子邮件鼓舞一下团队的士气，因为他们的栏目即将受到CNN新闻频道《货币之线》栏目复出的冲击。韦尔奇感到电子邮件不足以表达他的情感，所以他决定亲自去一趟。
韦尔奇的参与果然产生了一些效果，他不仅鼓舞了士气，还请了一些媒体为《商务中心》栏目作了一定的宣传，效果还不错。最终的结果是：一开始两个栏目打成了平手，但是很快《商务中心》栏目便超越了对手。
还有一个插曲是：韦尔奇当天向他的继任者伊梅尔特坦白了他的“捣乱”过程，并保证以后再也不会了。
行动指南
在下属需要支持和面临困难时出现在他面前，不但可以帮助他解决问题，还可以促进企业内部的文化建设，并能够保证对一线工作和市场作出准确的评估。
7月22日创意可以来自任何地方
如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE；
如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。
在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之间畅通无阻地自由流动。
“无边界”行为使创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统经理们的业绩表现，而这时可能有人说要从匈牙利挖掘人才。同样，当在我们讨论医疗设备问题、交流匈牙利最近的权力变化情况时，不知不觉中，有人会谈起东欧最近的一些动向。我们的会议内容没有任何限制，有时充满幽默，形式上也无拘无束，效果显著。最好的做法和最优秀的人才总是从各个部门中涌现出来，推动着整个公司的业务发展。
“无边界”行为为我们创造了一种不断学习的“社会结构”。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
一旦在企业内创造了无边界，那将意味着一切好的想法都可以流动起来。在体会到“无边界”行为的益处之后，韦尔奇感觉到他的任何战略都离不开“无边界”了，因为它可以使任何战略计划在一夜之间灌输给所有的GE人。
事实上，任何一个企业都可以将“无边界”做得像GE那样迷人，因为只要领导者给予员工们充分的机会和条件公开他们的想法，并且能够迅速地落实他们的构想，我相信任何一家企业都可以涌现出数不尽的好点子和好想法。问题的关键是很少有企业家能够像韦尔奇那样尊重来自员工阶层的方法和想法。
因此，当我们在埋怨公司内没有出色的想法，或是一些问题长久没有得到解决时，我们首先应该反思一下自身的行为，看看有没有在企业内鼓励员工们不断提出好想法。
行动指南
每一个员工都是好创意和好想法的来源之处，我们应该创造一个轻松、自由的交流平台，让员工们的思想也成为企业的重要资产。
7月23日拓展——使想象转变为现实
在一个提倡拓展的环境之中，同样一个行业小组被要求带着体现他们想法的“操作计划”来，即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数量。讨论围绕的是新的方向和成长计划，以及激励人的东西。