六、强有力的领导者是杰出的沟通者，他们具备同情心和领悟力。他们不仅知道如何表达，更重要的是他们也知道如何倾听。他们对人性有着深刻的理解，因此，他们的下属总是愿意全力以赴地投入工作。
七、强有力的领导者组建优秀的团队。他们知道一个人的力量是薄弱的，因此，他们总是在寻找最优秀的人才。
八、强有力的领导者以目标为导向。他们信奉目标第一，实现不了目标，付出再多的努力也是白搭。
九、强有力的领导者活力充沛，能够激励他人发挥特长。他们身先士卒，而且善于利用下属的优点，当然，他们也善于为大家指明一条希望之路。
十、强有力的领导者热情洋溢，能够感染他人。他们深深知晓热情的力量。他们不但自身对工作充满热情，还将这种热情传达给企业中的所有成员。
十一、强有力的领导者以绩效为考核依据，他们总是能够实现最初制定的绩效目标，他们视无法实现目标为耻辱。
十二、强有力的领导者热爱自身的工作，他们从不认为自己在工作，而是在从事一项实现自我价值的事业。
——《赢之道》
背景分析
韦尔奇不止一次宣扬他所喜欢的领导者的类型，尽管他在每个阶段所喜欢的领导者特征并不统一，但是不外乎以上12个特征。它们详细描述了韦尔奇所青睐的领导者的特征。韦尔奇在一次关于领导力的演讲中完整地阐述了它们。
读到这12个特征，我内心非常感谢韦尔奇。为什么？因为它提供了一个系统的领导力评估标准，只要将这12个特征与自身进行比较，我们就可以发现自己身上的缺点和问题所在。而且这些特征涉及了企业经营的方方面面，基本上是一本简易的领导标准说明书。
行动指南
将这12个特征用一张白纸打印后贴在办公桌一旁，一有闲余便温习一下，然后不断对自身进行纠正，最终使自己成为韦尔奇所说的“强有力的领导者”。
5月15日强有力领导者的行动计划书
如何才能够成为一名强有力的领导者呢？
首先，应该培养外向型眼光。也就是说要从市场需求的角度考虑企业和产品，领导者关注市场应该超过任何其他因素。无论市场在何处，你都应该亲自去看一看，从而不断进入顾客的角色。
其次，你应该与企业内部的官僚主义者作斗争。这是你必须履行的首要职责，我就是一开始就将枪口对准了官僚主义者。消除你所领导的企业中不必要的形式和审批环节，鼓励所有的员工都抛弃级别和职务直接向你发邮件，从而打破企业内的层层壁垒。别将这一切视为玩笑，是真的要这么去做。
其三，聘用并提拔富有激情的人担任领导者。什么都可以伪装，但是激情却不可以。如果你任用了充满激情的人才，你将获得出乎意料的回报。
其四，创造使企业更以顾客为中心的新方法。以顾客为中心无论如何强调都不为过，如果你能够寻找到可以使员工们更加关注顾客的办法，无疑你将促进企业的发展和增长。
最后，你应该为信守企业价值观的员工提供成功的机会——至少在薪水上要体现出来。那些品行端正、诚实守信并崇尚企业价值观的员工是你在奋力开创企业未来时可以依赖的对象，所以你必须为他们提供机会。
——韦尔奇谈领导力
背景分析
如果诸位认真分析一下韦尔奇的这份计划书，将会发现他始终在强调以下几点：第一，以市场为导向，无论是培养外向型眼光，还是使企业更加关注顾客，都是为了使企业更加符合市场的需求。第二，企业中总是存在着官僚主义者，因此，优秀的领导者不得不与他们展开斗争，逃避和视而不见只会使问题更加糟糕。第三，企业需要充满激情的领导者，也需要充满激情的员工。第四，遵循企业的价值观，努力培养那些尽管目前工作能力相对薄弱的人，前提条件是他们恪守企业的价值观。而对那些违背企业价值观的人——或许他们具备出色的工作能力——也要请他们改变或者离开。
行动指南
严格遵循韦尔奇的行动计划书，制订出适合自身的行动计划书，然后，坚持去做。
5月16日激情
激情并不意味着表面上的炫耀和张扬，实际上它来源于人们的内心。当然，尽管激情的源泉是内在的，但是一个人具体的工作环境却有可能助长激情，或是破坏激情。最好的企业是那些能够点燃并保持员工激情的企业。
什么样的企业能够培育激情呢？积极鼓励坦诚的对话和沟通，同时坚决反对专横的姿态、钩心斗角的伎俩以及其他妨碍有效交流的行为。
当然，领导者必须记住激情是一种燃料，因此，它有可能被用错了地方。如果缺乏良好的引导，人们可能将激情运用到错误的地方。比如一些人会渴望成为众人瞩目、风光无限的焦点人物，从而将个人的目标放置在公司目标之上，并争权夺利，挑起事端，这时激情将成为企业灾难的根源。
——韦尔奇谈4E领导力
背景分析
韦尔奇始终认为员工是否具备工作激情是企业保持高绩效的根本。在谈及领导力时，他首先提及了激情，他认为自身富有激情并能够激发员工激情的领导者才是真正优秀的领导者。在这段言语中，他认为激情来自坦诚的沟通和公平公正的评估。同时，他认为如果不能够对激情进行妥善的引导，很有可能会酿成企业的灾难。事实上，现实中很多企业便曾遭遇这样的失败。
德隆是一家很优秀的民营企业，它的创始人唐氏兄弟是一群很有激情的人，最初他们致力于实现传统产业的新价值，但是，随着企业规模的不断扩大，他们将激情用错了地方。当发现金融市场有着更为广阔的发展空间时，他们以最快的速度介入了这个他们并不擅长的领域。最终，由于盲目的扩张导致现金链的断裂。这应了那句老话：天欲其亡，必令其狂。
因此，我们在保持激情的同时，还必须保持高度清醒的头脑。
行动指南
在你的企业内激发员工的激情，并将它运用到合乎企业发展战略的地方。
5月19日消除员工内心之中的困惑
克罗顿维尔的巨大价值还在于我们的行动计划能够在这里得到清晰的反馈，而我们也可以就此消除员工们内心之中的困惑。例如在我们刚开始进行全球化努力时，来到这里的人们就问：“为了得到晋升，我必须接受全球化的工作任务吗？”
“当然不必。”我回答说，“但是如果你做了，你会有更好的机会。”
当我努力把公司的经营向服务扭转时，一些学员问：“我们从此是不是就不要产品了？”
“如果没有伟大的产品，就不可能有出色的服务。”我说。
在我们推行六西格玛时，他们会问：“我们是否每个人都要接受六西格玛黑带训练？”
“训练对你有帮助，也是一个使你脱颖而出的方法。”
1999年我们推行电子商务时，学员们又开始问，他们是否还需要继续接受六西格玛训练。我回答说：“六西格玛是一项基础教育，是对你进行区分的一个标志，而数字化是一项工具，是每个人都必须具备的技能。”
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
领导者必须学会消除员工心中的困惑，哪怕是一些微小的困惑，因为很多时候一个细小的疑惑得不到消除也会引发重大的事件。
很多领导者总是对一些小事不屑一顾，他们认为自身应该从事更重要的工作，事实上涉及员工心态的问题，再小也是大事。因为员工的心态决定着他们的工作投入度，而工作投入度则直接决定着企业的绩效。
事实上，导致员工困惑的大多是一些观念上的含糊不清，例如韦尔奇所举出的这些例子。领导者只要能够给予正面的回答就可以轻松解决。
行动指南
及时消除员工们内心的困惑，使他们能以高度的热情和责任意识投入工作。
5月20日切忌主观提前
很多时候，我也会犯一些主观提前的错误。就像一次我读到一项关于在泰国的投资计划，我的主观告诉我这是一个糟糕的计划，而计划的制订者肯定要被我轰出门去，但是事实恰恰相反。
当计划的制订者进行了一番谈笑风生和热情洋溢的演说之后，我们立即批准了这项建议。我的主观被他精确的分析和论证折服了。而在此之前，我在走进会议室时还在想这个家伙快要滚蛋了，而我走出会议室时却在想，这个家伙提供了一个多么利落的计划！
——韦尔奇对GE金融业务的回忆
背景分析
这份计划是1998年6月提交的，制订者是GE金融服务集团泰国业务的主管马克·诺邦。计划的内容是建议购买一批由泰国政府控制的破产融资公司的11亿美元汽车贷款业务，当时，泰国处于历史上最萧条的时期，索罗斯所引发的亚洲金融风暴对泰国经济冲击很大。韦尔奇主观认为这是一项毫无价值的投资，他甚至感到奇怪：这样的项目为什么能够递交到我的手中？
所以在听马克汇报这个计划时，韦尔奇带着不怀好意的笑，因为他知道自己将把这个家伙赶出门去。但是，意外的是他所提出的几个问题，马克都在现场给予了明确而可行性很大的执行方案。而且马克还告诉韦尔奇，在泰国，人们把汽车看得比房子还重要，“他们甚至愿意睡在自己的汽车里”。
韦尔奇很快放弃了主观意见，同时喜欢上了眼前的这位马克。后来，一切如马克所说，这项业务带来了源源不断的利润。当然，马克也做得很不错，后来成了GE日本公司的总裁。
行动指南
一旦意识到自身的主观意见发生了错误，立即进行纠正。
5月21日好决策有我的功劳，坏决策也有我的过错
所有超过1000万美元的证券交易以及所有超过每家客户1亿美元的商业风险投资项目，都必须提交董事会讨论审批。随着我们的成长，我们从未改变过审批权限的规定。
我介入了几乎所有的交易，因此所有的好决策都有我的功劳，所有的坏决策也都有我的过错。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇回顾了自身在GE参与的大部分项目之后，感到很欣慰，尽管有一些失败的决策，例如对基德公司的并购决定，但是他的大多数决策还是成功的。事实上何止是成功，对于一位领导者来说，韦尔奇的业绩可谓首屈一指。正因为如此，韦尔奇后来才受到了疯狂的崇拜，在整个商业界刮起了一阵“韦尔奇旋风”。
但是，我们应该在这句话中看到韦尔奇作为一位杰出领导者的责任意识。我们在韦尔奇的回忆录中可以看到他并没有为自己粉饰太平，而是毫不回避地谈到了自己的失败，甚至是在一些问题的压力下的动摇。但是正因为如此，他的自传才给我们一个完整的韦尔奇成长记录，使很多渴望成为卓越领导者的读者受益匪浅。
行动指南
作为领导者，应该为自身所作出的每一项决策负责，无论它最终是失败，还是成功。
5月22日领导者必须是吹鼓手
每一个企业的领导者都必须是吹鼓手，谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的，他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。我们要确保加薪、赠送股票期权以及认可他们在公司的角色，且必须十分诱人。
要看一个企业是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，我们对六西格玛的注重就是一个典型事例，如果我们没有安排最好的、最聪明的人才，它很可能被理解成一次普通的“质量计划”。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
领导者必须具备强烈的服务意识，这是很多管理学者提出的新概念，而它确实有效，而且非常中肯。一位领导者如果不能够以服务下属的心态投入工作，他往往会陷入“控制”下属的误区，与此同时，他将很难取得出色的业绩。
作为服务型领导，我们要做的第一件事就是不断地肯定员工，做他们的吹鼓手，给他们打气。尤其是在推广一项新理念时，这种方式尤为必要。