4月1日要么变革，要么灭亡
一提到变革，很多人就会坐立不安、呼吸急促，因为10多年来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。
事实的确如此。变革是商业生活中最为关键的一部分，任何领导者都需要变革，而且最好是在自己不得不进行变革之时。但是，往往等领导者宣布“变革运动”之后，大家都很厌恶，他们将四处传播流言，说这次活动将毁灭一切。
只要我们耐心观察，我们会发现人们厌恶变革的原因在于他们发现自身最心爱的东西消失了。人们并不拒绝改变，人们拒绝的是失去以往的安全感和习惯。变革给他们带来的恐惧感源于不确定性因素的增加。
——《赢》
背景分析
在今天这个瞬息万变的时代，变革不仅已经成为必要，而且已经成为家常便饭，正如韦尔奇所说，“我们总是处于连续不断的变革状态中”。几乎每一家公司都是如此，如果你想在商业游戏中继续待下去，想要“赢得市场”，就必须拥抱变革。
但是任何变革都需要得到企业成员的认可，否则，就根本无从开展。“我们必须进行变革，但是所有的人都拒绝改变，我又如何开展变革呢？”这样的问题在很多企业都存在着。作为领导者，要弄清楚这个问题，就必须明白两点：第一，人们为什么拒绝变革？人们拒绝变革是因为新的状况很可能使他们失去安全感，因此，在进行变革之前，领导者要传达变革的目的和意义——变革是为了使大家更加安全，而非增加不安定性；第二，自身是否具备领导大家进行变革的权威。很多人根本没有能力引领变革，所以他们提出的建议往往得不到任何回应，这样的领导者只能选择接受现实，放弃变革，或者选择自行离开。
无论何时，变革总是会遭受到一些人的拒绝和反对，领导者必须懂得妥善处理，很多时候，一旦人们理解了变革的价值和意义，他们将主动迎接并参与变革。
行动指南
任何变革都会遇到阻力，领导者要做的是分析阻力产生的原因，采取相应的措施，从而确保变革的顺利进展。
4月2日变革的四项准则
既然领导者必须领导变革，而且他们往往有威信和权力推进变革，那么，为了确保变革最终的效果，他们必须遵循以下四项准则：
一、在发动变革运动时，确立一个清晰的目的和指标。很多领导者容易陷入为变革而变革的状态，这种做法是愚蠢的，而且只会产生负面影响。
二、招募和提拔忠诚的追随者，以及能够适应变革的人。
三、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
四、利用一些意外的机会。
如果公司的领导者能够满怀激情地执行这些准则，为全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都将消失。变革会成为人们日常工作的一部分，到那个时候，大山都能够被移动。
——《赢》
背景分析
既然变革成为企业发展的必然，韦尔奇便将探讨的重心转移到如何确保变革成功上来。他对很多失败的变革进行了分析，发现他们失败的原因有着一定的相同之处。
首先，很多企业在开展变革时没有明确的目标和标准，领导者只是觉得需要变革，但不知道如何变革以及应该向何处发展。
其次，大多数企业变革失败的原因在于人才缺乏。领导者有着再出色的规划和思路，如果没有人来执行和推进，就根本无法实施。成功领导变革的领导者善于利用人才，他们能够使得所有的员工都积极参与变革。
再次，对于那些阻碍变革的人员过于仁慈是领导者们常犯的第三个错误。的确，在业绩出色与阻碍发展之间作出一个坚定的选择并不容易，但是要想变革成功，领导者必须作出这一决定。因为成功变革是一切的目标，任何阻碍变革的人员都应该被淘汰出局。
最后，变革往往来源于对外界机会的把握。优秀的领导者善于把握这类机会，他们将外界的变化视为机遇，而非困境。正因为如此，他们总是能够发掘并把握外界的机遇，取得变革成功。
行动指南
要顺利进行变革，就必须在企业内建立变革文化。当变革成为企业文化的一部分，人们就会在变革面前采取主动积极的态度。
4月3日拒绝为了变革而变革
尽管变革是必需的，但是任何一次变革都必须拥有清晰的目标和标准，变革必须要拥有计划性。如果一家企业将变革当作宣传游戏，追赶每一种新出现的时尚管理理念，那就是一种灾难。这将导致变革过度。有些企业在变革时，往往会同时启动10多种改革计划，有多个努力方向，这样蜻蜓点水、没有重心的变革永远都不会产生任何有意义的结果。
成功实施变革的企业告诉我们：变革是一个相对有序的过程。因为，在变革之前，领导者必须使人们明白为什么需要变革，变革将把他们带向何方。
——韦尔奇谈变革
背景分析
变革的目的永远都不会改变，那就是：发展。任何变革，如果没有一个明确的发展目标，就毫无价值可言。但是，现实却并非如此。
很多企业在进行变革时并没有系统、完善的规划，他们只是觉得需要或是应该变革，就开始实施变革。例如前一段时间流行流程再造，很多企业纷纷进行流程再造，事实上它们所面临的问题根本就不是流程不畅，而是因为企业文化不够明显而导致员工责任意识淡薄。很多企业往往在进行了变革之后，情况比以往更为糟糕，为什么？因为开展了没有必要的变革。
我知道一家企业，创始人是一个学习能力超强的人，而且一旦学习一种新的管理理念，他就会在自己的企业内进行实践。在他的企业中，几乎每个月都在进行变革，员工们根本无法适应这种变化。最终，一些员工因为适应不了这种折磨选择了离开，剩下的员工则要么无奈地跟随着不断改变，要么按照以往的方式做事，“反正很快就要变化了，不掌握也没有关系”。这家企业就是韦尔奇所说的“变革过度性”企业。
行动指南
变革的意义在于促进发展，任何不能够促进发展的变革都应该放弃。
4月4日变革永无尽头
变革是一条路，没有终点。
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
在韦尔奇实施变革期间，他始终向GE的员工们灌输这样一种观念：变革永无尽头。——每个时代都需要每个时代的变革。没有任何一项理念或是管理模式可以适合所有的时代。同时，外界的变化以及竞争对手的不断超越，使得我们不得不进行变革，否则，只能沦落为市场中的失败者。
这是一个非常重要的观念。将变革视为企业的常规，而非特殊情况。一旦你的公司能够做到这一点，你的员工们将对变革作出全新的认识，而你则一定可以赢取未来。
行动指南
将变革视为日常管理的一部分，不断地告诉你的员工：变革每时每刻都存在。
4月7日惧怕变革者将一事无成
不少管理者惧怕变革，他们认为以不变应万变是最好的经营策略，或许那样是最安全的。但是现实告诉我们惧怕变革者终将一事无成。因为，在实践中，我们发现企业经营活动的主要组成部分就是变革。作为一名管理者，你要将你上班的每一天都视为参加工作的第一天，以崭新的角度审视你的工作，进行任何有利的改进。
——《韦尔奇领导素质课》
背景分析
通过不断的变革，韦尔奇使GE的市场价值在十几年的时间内跃居全球之首。他自己也赢得了很多称号，被赞誉为“企业再造的典范，掌握变局的赢家”。韦尔奇在谈论自己为什么能够成功时，认为“面对现实，并且拥抱变革”是自己成功的根本，而那些“回避和惧怕”变革的人则将一事无成。
现实中，像韦尔奇所说的那种“惧怕变革的管理者”很多，他们总是沉湎于企业目前已取得的成绩之中，对外界的变化视而不见。这是一种糟糕的状态。事实上，像韦尔奇那样，一旦你适应了变革，并将变革视为企业文化中的一部分，你将发现变革是促进企业发展的根本。
行动指南
为了企业的发展，我们应该打破一切束缚，积极发动变革。
4月8日从系统构建者变为变革引领者
一直以来，传统的领导者所关注的总是组织内的秩序性、协调性和一致性，他们将一切工作进行细分以找到评估的标准。而且企业总是有森严的组织结构支撑。组织结构看起来就像是金字塔，在金字塔顶端的自然是企业的高层领导者，处于底端的则是那些从事实际生产、销售以及各类实施人员。
在这个等级森严的组织结构之中，所有的人都等待高层领导者作出决定，这样的后果必然是所有的人都将责任推向高层领导者。要解决这一问题，只有一个办法，那就是进行变革，将金字塔倒置过来，让员工们承担起责任。
同样，今天的领导者要把自己扮演成变革者，一个创造和破坏的角色。当然，仅仅拥有观念是不够的，他们还必须具备实施和驾驭变革的能力。
——《韦尔奇领导素质课》
背景分析
韦尔奇始终在与森严的金字塔组织结构作斗争，他认为这种传统的官僚主义管理模式严重地制约着企业的生产效率。他也清楚地看到了问题的根源：领导者往往不懂得或不善于授权，他们将自身的职务视为资本而不是责任。
因此，要改变的人首先是企业中的领导者。“从系统的构建者转变为变革者”，这就是韦尔奇对领导者们提出的要求。当然，这也是领导者能够持续获得成功的一个根本——如果你放弃了变革，或是不能够成为一名优秀的变革者，你将遭遇无可避免的失败。
行动指南
要成为卓越的领导者，首先要转变为变革的引领者。
4月9日人们并不拒绝变革
领导者务必努力推动变革，积极阐述它的重要性，给每个人讲清楚其中的利害关系。只有你的下属感觉到新的行为和方式能够提升公司也能够提升自己的时候，他们才愿意接受变革——人们并不拒绝变革，人们拒绝不安全感。
——韦尔奇与巴西读者谈如何引领变革
背景分析
韦尔奇接任GECEO之后，领导GE进行了天翻地覆的变革，因此被很多管理学者视为“变革大师”。但是，在与别人谈论如何引领变革时，他提供的方式如此简单。正如他在一次演讲中所说：“管理其实很简单，问题在于很多人不愿意去做那些简单的事情。”引领变革同样很简单：弄清楚我们为什么要变革，以及变革的优点和缺点，之后的工作就是不停地灌输这些观念，直到下属们接受。韦尔奇告诉我们“人们并不拒绝变革”，人们拒绝变革的原因是因为我们没有阐述清楚变革的意义和价值。
因此，企业变革失败的原因往往不在于员工，而在于领导——要么是我们没能够正确传达变革的价值，要么是我们传播的力度不够。
行动指南
首先弄清楚企业为什么要变革，然后坚持不懈地传达变革的意义和价值。
4月10日所有人都需要参加变革
所有的员工都必须参与变革，这对员工提出了更高的要求。关于员工，有两种方式可以帮助我们进行组织变革。这两种方式可以提升我们的企业，让它自信地面对市场的变化和发展。首先，在聘用和提升员工时一定要注意选择那些认同变革并愿意积极投身其中的人员。其次，一定要将那些沉迷于过去，经过苦口婆心劝说之后仍然抵制变革的人清除出局。即便这些人能力很强，也要请他们另谋高就。
——韦尔奇谈变革中的人才选择
背景分析
作为变革大师，韦尔奇对员工提出了更高的要求，因为任何变革的实施，都离不开员工的执行。要使员工全身心地投入变革之中，韦尔奇认为有两种方式。这两种方式可谓富有成效，但是，这也意味着领导者需要达到更高的要求。首先，作为一名领导者，我们需要懂得“阅人”，不懂得“阅人”，就无法确定谁是认同变革并愿意积极投身其中的人。其次，很多领导者对于那些才能出众却不认同变革的人总是表现得过于优柔寡断，而这样往往会影响整个团队的士气。作为引领变革的领导者，在面对此类人员时必须当机立断，请他们出局！
行动指南
任何变革都是由人来执行的，因此变革之前首先应该对人员进行系统全面的评估。
4月11日塑造一个“绝妙”愿景
在面对阻力时，变革领导者应该将变革的节奏放慢——改变人们的习惯是需要一定的时间的。在脚步放慢的过程中，你要找到一个可以说服下属的“绝妙”愿景。这个“绝妙”愿景指的是一个令人振奋的公司前景。这一前景必须关注员工们极为关心的一个问题——“这对我有什么好处？”你需要告诉他们变革之后他们的工作将更加稳定、报酬将会得到增加、提升的机会将会增多。变革必须在为企业带来发展的同时促进员工的发展。
当然，一旦变革取得成效时，一定要记得履行当初的承诺。及时激励变革过程中表现优秀的员工，同时适当提升员工们的待遇。一旦如此，他们将以更加积极的心态投入变革之中。
——韦尔奇与墨西哥读者谈变革
背景分析
很多变革的失败是因为缺少一个“绝妙”愿景——员工们不知道自身在变革中能够得到什么样的好处。甚至在内心中，他们认为变革带来的仅仅是不确定因素的增加，从而导致他们缺少安全感——变革领导者应该消除他们内心中的这些顾虑，而塑造一个“绝妙”愿景则是重中之重。
韦尔奇紧接着强调履行承诺的重要性。很多领导者在变革之初为了激发员工们的积极性许下了过多的承诺，取得成效之后却置当初的承诺于不顾。这种行为对于员工的积极性是一种致命的打击，从此，他们将不再支持变革——因为变革并没有为他们带来任何好处。
行动指南
通过塑造“绝妙”愿景，找到变革能够带给员工的好处，并在变革取得成功之后不折不扣地履行当初的承诺。
4月14日与变革抵制者较量
的确有一些人生来就不能容忍变革。不管你怎么摆事实、讲道理，告诉他们变革能够为他们带来什么好处，他们就是不相信。幸运的是这类人毕竟为数不多。据我的分析，10%的员工是天生的“变革推动者”，他们能够积极、乐观地接受新事物，协助领导者推动变革。75%的人可能不会走到变革队伍的前沿，但是他们一旦认识到变革的意义和价值，他们就会努力地去行动。剩下的一部分人往往是抵制变革的人，他们在感情上、智力上，以及处事方式上抱残守缺、墨守成规。
变革领导者必须与这些抵制者进行较量，请他们离开，并明确地告诉所有的人：他们之所以离开是因为他们无法接受新的愿景。
——《赢的答案》
背景分析
变革必定会遭遇抵制，事实上在企业内总是存在着一些员工，他们抵制着所有的变革——无论变革能否促进企业的发展。对于这样的人，韦尔奇绝不手软，他总是直截了当地请他们出局，而且公开宣告他们的出局是因为他们拒绝变革。这样做的目的非常明确——传达出变革势在必行的决心和意志。