公司的制度在历代管理毛毛虫十几年来耕耘积累下，特别是哈佛制度大师鳌拜的加盟以后，经过几年的励精图治，制定了100本手册、1000个程序、10000种记录表格。而且还修订了大清公司宪法，称为《四十二章经》，分为八本，包括后勤、行政、人事、生产、销售、物流、财务、战略，十分完善。
由于文件数量庞大，档案室已经无法存放。所以鳌拜发扬"对违反文件规定的行为手软就是对文件犯罪"的精神，大力罚款。半年下来用违反《四十二章经》的罚款所得收入修建了一幢2000平方米的文件馆，取之于经用之于经嘛。当天搬迁时，动用了广东省最大的搬家公司。在搬迁的剪彩仪式上，鳌拜亲自为起重机搬运重达两吨的《四十二章经》精装本做了示范表演，因此被封为"大清第一制度勇士"。搬到最后发现，底层的档案文件上遍地都是蟑螂的尸体，原来文件太厚，在底层安家的蟑螂都被活活压死。陈旧文件的味道和蟑螂尸体的味道混合着，让搬家公司的人不断咳嗽。
现在康熙和韦小宝决定销毁公司大部分制度文件，改文件馆为企业创意中心。此时的鳌拜当然不会像金庸大人笔下时那么顽固不化，自寻死路，现在公司里能混的都是善于适应变化的。记得有一句话：公司就像一棵爬满猴子的树，位置在高处的猴子往下看见的全都是笑脸，而位置在低处的猴子往上看见的全都是屁股。所以，康熙找鳌拜时以探讨的口吻传达行政制度改革的旨意时，康熙看到的当然是笑脸。韦小宝随即在公司企业创意中心举行制度改革听证会。因为再好的改革如果一部分人不知道其过程和可预期的结果，反对和谣言就会像蚊子和苍蝇一样叮住所有的缝隙。比如你心血来潮，决定给手下五个人每人增发1000元额外奖金，你肯定洋洋得意地认为他们的忠诚指数会像中东的油价一样攀升到历史最高点。可是等发钱的时候会有四个人面带微笑地把钱领走，有一人却非常坚决地拒绝，要求你给个公平说法(暗示你得给他在再加500元才会接受)。你马上傻眼了，解释半天，最后不得不义正词严发话："这是额外补助，不要者可以不领取。"他才装模作样非常不情愿地把钱领走。两天之后，虽然那四个下属看见你时还是虔诚微笑加敬礼，可是你在布置任务的时候就会发现已经有三个人消极怠工了，剩下的那个是人人皆知的懒蛋，你对他的工作质量很少报有期望。想知道出现这种现象的原因吗？没有原因。找他们过来谈谈理由，也没有理由。到此为止你肯定在为那5000元钱开始捶足顿胸痛惜不已了。
韦小宝是深知变革过程的宣传和沟通是非常必要的，历史证明凡通过公开化发泄后，反对派的激动情绪可以被消除99.9%。而且公司开听证会还是头一遭，许多被确认为听证代表的已经摩拳擦掌，没有被选上的就天天到自己部门的代表那里摩拳擦掌，恨不得自己把代表给代表了。
问："韦大人，你把许多罚款、开除等制度都删除了，剩下罚款1元、2元的，员工们当然会非常高兴。可是站在我们大清公司的全局利益出发，日常管理岂不是都乱了套，有人违反纪律怎么办？这年头谁还在乎1元、2元的罚款。"
答："据索额图大人数据统计表明，每个月给公司造成损失的违纪罚款次数不到总罚款次数的千分之一，大多数人都是因为小行为被罚款，如吐痰、文件有错字等。好的管理次序需要好的员工，但是好员工是管出来的吗？如果是，为什么有的员工在这个公司表现糟糕，换到另外一个公司就能够成为明星员工呢？答案只有一个，那就是好员工不是管出来的，而是受情境诱惑引导出来的。罚款不是改变人行为的有效方式，人在不文明的情境下容易被诱导出现更不文明的行为。你规定不准随地吐痰，就有人会随墙吐痰。在文明的情境下容易被诱导出文明的行为，你在五星级酒店里会随地吐痰吗？我们已经通过现场设计改变了我们的行为情境，相信大家都是文明人，充满信任的情境是管理的基础。我们不能因为有个别违纪行为就把所有的人都用纪律锁起来，捆绑着的文明不是真正的文明。个别不文明行为肯定会有，但我们应该通过良性管理将他向好的方面转化，而不是通过大额罚款制造对立和矛盾。有一项研究表明，被处罚越多的人越容易受到处罚。你小子如果喜欢罚款，以后你违法乱纪时就上交200元给行政部吧。"
"哎呀，不不不！"一个脑袋缩回去了。
行政专员痛心疾首："我们企业一直都是采用军事化管理，无论宿舍、就餐、早操，整齐有序，壮观宏伟。许多公司都派代表团来参观学习，现在取消军事化管理，真是非常痛心。"
答："现在许多企业和学校非常流行军事化管理，从领导满足感来说，我也非常喜欢军事化管理，几千人一个动作，指挥若定，好像当上将军一样，非常有成就感。但实际上这是现代企业最畸形的管理方式。企业管理的出发点不是满足管理人员的控制欲望，而是追求管理效益。军事化管理出发点不是增值而是严格的结构化控制，浪费大量的人力、物力。对于现在变化非常快的市场环境和社会环境，统一化的管理会抑制人的独立思考能力。保持公司里的人拥有不同的思想、风格、个性和生活方式是非常必要的。通过一个自由多元的管理情境，让企业内的不同思想和外界的变化形成共振，使企业拥有非常敏感的触角去面对变化。企业里只存在一种生活方式是非常危险的，军事化管理的企业就好像是手脚畸形的人。
问："现在公司有很多制度和表格都被废除掉，那新职员培训怎么办？而且人员离开了公司，知识就带走了，没有记录的事情真是难以想像，岂不是不要知识管理。"
答："知识可以分为两大类，一类是可编撰的知识，一类是意会的知识。可编撰的知识指的是能够用语言和图形进行系统化处理的知识，在企业中就是文件化的知识。而意会的知识指我们对过去积累的经验、教训和隐藏在人的大脑内部的、没有通过一定格式表达出来的知识。对企业管理中真正有价值的永远不是可编撰的知识，而是存在于企业各个环节和人脑中的知识、经验与创意的意会知识。请问有多少人会去翻阅公司的旧记录？有多少人在新岗位是通过文件和记录来获得新知识？实际上我们每天90%的时间都是在面对新东西，用意会知识来解决问题。文件和记录是知识管理中自欺欺人的形式，我们从它身上得到的是对结构的安全感。真正的知识永远存在职员的大脑中。文件和记录多了，反而会用各种各样的结构束缚人的思维和创意。更为重要的是，一个主要通过文件交流的结构性管理情境会降低企业内的直接交流量和交流需求，使企业内部的知识得不到融合和共享。知识管理的评估标准不是看公司拥有多少文件多少记录，而是在于你能共享多少别人的知识，能共享多少公共的知识；你的知识又有多少被别人共享，又有多少演化为公共知识。更为多样化、更为自由的情境是产生智慧的必然条件，所以我们简化文件是离知识管理更近了，而不是不要知识管理。"
问："我们很多报表被取消了，很多日常管理的东西都被取消了，像车间、办公室里的监视器、打卡机，排队监督员都取消了，连请假都变成自己登记和通知相关人员，不用审批了。OHMYGOD！太疯狂了！"财务总监九难师太对什么新事物都是义愤填膺。
答："一项管理制度需要与否的评价标准是能否为公司增值。没有增值效果只是纯粹起控制作用的制度，一律要取消。通过情境设计来诱导人的正面行为，管理成本会迅速降低。能够增值的管理规定，一律简化制度的繁杂内容，通过情境设计来提高增值的效率。必须控制的环节，只保留一个控制措施，重复性的控制一律取消。管理需用多少制度，很大程度上取决于管理者对人的信任和对自己的信心。控制欲望越高的管理者，他的信任感和信心就越多，衍生出来的监督控制的制度和纠正预防措施就越多。在这种情境下，被管理者的主动性和积极性就越低，效率就越低，低水平的重复犯错率就会越来越高，纠正和监视成本就不断上升。不要OHMYGOD！上帝没有时间关心你我，我们要相信和信任的是自己。"
问："那我们现在的管理手册是怎样的？""这是属于计划内的问题"韦小宝微微一笑说："我现在给大家看看新的手册。"两位礼仪小姐给大家发放新手册：如漫画家几米的卡通书一样大小，里面每一页都有一些漫画，图文并茂，把公司管理的一些要求和流程体现在上面。大家一看爱不释手，都说很多年没认真看公司手册了，真是开卷有益。鳌拜心想，虽然听起来很舒服，但不敢肯定这些家伙是不是在拍马屁。因为手册虽然是韦小宝编写的，可把署名权给了自己。以前自己每次发布新制度时，这些家伙当面也是赞不绝口，可背地里说自己编的制度有的像大便，有的像小便。因为这些制度只有在上厕所时才有人看，有的篇幅较长一次大便才可以看完，有些短的一次小便就可以看完，真是令人气愤。晚上骑上自行车，带了几本新手册放在乌沙村小市场二姨妈的小书摊，果然卖得很快，心里窃喜。
听证会后在虎门垃圾场举行销毁旧制度典礼，八部《四十二章经》在垃圾堆上点燃。鳌拜看着熊熊大火，回想起自己编写它们时的日日夜夜，心里忍不住一阵难过，眼眶里充满泪水。突然想起自己还在书里面夹了二百元私房钱，赶紧用棍子去扒书，情急之下，烟灰四起。由于泪水的黏合作用，眼睛刹时就被烟灰堵住了，海老公正好在场，连忙把他救起，一拐一拐地奔向自己的医务室。
第二天，韦小宝在洗手间遇见鳌拜，鳌拜左眼包着块黑布，蹲在那里拿着一叠旧文件在使劲地揉："韦大人呀，我今天发现这打印文件的A4纸用来搞卫生特别爽啊，面积大、纸硬、一揉，很有摩擦力，舒服，真是擦了还想擦。"
晚上，韦小宝打开电脑上公司网站的论坛看看有没有新情况，一看果然不出所料。公司虽然举行了听证会，但很多不同的意见当面是听不见的，但在公司网站论坛上就不一样了，注册个网名，就可以尽情发挥了。
"如果你要见识肤浅，那个韦小宝就是肤浅路上的里程碑，靠着扬州城里风月体验来实施什么情境诱惑管理，处处宣扬感官刺激，蛊惑人心，大清公司的前途令人担忧啊！"
"公司的职员居然拍时装写真集，到处张贴，处处诱惑。我看韦小宝自己也可以拍写真，尽管韦大人身材不好，人也不帅，可就是多了那么一丝新鲜。"
"管理方法的实施要有章可循、有据可依才能够名正言顺。韦小宝不学无术，如此下去，大清公司以何立足江湖。"
韦小宝心想，靠听证会上零七八碎的阐述肯定不足以让这些顽固之徒心服口服，也要利用这个论坛浩浩荡荡地发表声明：国内本没有什么科学的管理学派，只是简单地模仿西方，从管理、战略、营销、产品质量、服务、人力资源，到创新意识、企业文化等，甚至照搬他们的"以人为本"的蛊惑人心的口号。谁模仿得最像谁就是权威，至于规章制度，管理方法到底如何运用，则是无知的可笑。有人说中国的企业管理是半社会主义、半资本主义和半封建主义，的确非常准确。半社会主义的表面文章、半资本主义的模仿制造、半封建主义的迷信自欺。
人的成长之所以会越来越慢，是因为随着年龄的增长，感觉细胞的灵敏度总是越来越迟钝。高高在上的管理者的细胞敏感度就更是迟钝。我们总是对有形结构化的东西十分关注，一个职员入职时你是看得到的，但他换了另一件衣服，他的面容也许严肃也许和悦，他的情绪也许受到光线的影响有所改变，他工作的积极性或许受到不恰当的声音刺激而消失。这些细小的变化都被你忽略不计了，等到他交上辞职报告的那一天你才发现来的人又走了。我们总是反复关注反复研究既成事实的结构，这促使我们养成表象的僵硬的管理方法，用制度、纪律等这样一些物理性的结构去被动地应对一些已知的单一结果。有些结果在重复着，相应的制度也在不断重复，让制度的制定者洋洋得意。有些结果则一去不复返，但制度被保留下来，让制度的制定者恋恋不舍。
企业中组织结构、职务级别、部门、效率、计划书、执行报告等这些要素以各种各样的方式连接起来，但与这些要素相连接的又有心情、感情和意志。前者是有形的，相对稳定相对恒久的，后者是无形的变化的。这些变化性的东西对管理者来说就是更为重要的。前者决定企业管理运营的框架和流程，后者则决定了管理运营的质量。职员的心情、感情和意志受到外界刺激，瞬间就会发生变化。或许喜欢做这件事、或许喜欢做那件事，或许沉静、或许兴奋，或许快乐、或许忧郁，这些变化着的复合感觉决定了职员行动的质量。不恰当的刺激就会引起不恰当的行为，从而影响企业管理的效果。我们把能够引起刺激作用的复合要素称之为情境，情境规划就是对这些要素关系的系统性设计。人们总是以为制度、规则、指标、数据比颜色、声音、气味具有更高的实在性。管理总是以这些为出发点，用一种规范性的制度去实施。实际上感官生理学表明，制度、规则、指标、数据和颜色、声音、气味一样，都是引起感觉外在刺激的要素，并且这些要素对人的行为影响更深刻、更为持久。一个不恰当的声音对人的刺激引起的情绪可能瞬间即逝，但一项不恰当的制度对人的刺激作用会保持很长时间。因此我们除了要对颜色、声音、气味等现场情境进行规划，更要对制度、规则、指标、数据等进行情境规划。这样才能为公司管理运营提供更全面、更系统的情境。
没有一个组织完全靠体制、制度、规则来运行，也没有一个组织依靠纯自愿的行为去进行。情境诱惑力是对现有企业管理制度的补充。这种补充不是简单的辅助措施，而是对现有企业管理制度的彻底重造。两者之间的补充关系不是物理性的叠加、组合，而是化学性的质化。