情境锋会结束，正好胡润先生发布中国2004富人排行版，康熙看看自己的资产总额，显然前100名自己连边都摸不到。但是他相信方法就是财富，通过情境战略变革，建立情境化组织，是使公司超速度前进的通道。因此，三天之后大清公司的情境化变革通道规划书正式发布。
情境式组织战略概念的转变
为了便于各级经理的理解，我们从GreeyJohnson和KevanScholes著的《战略管理》中的战略要素模型描述方式来展示新的情境战略模型。对于的战略模型我们就不再这里细解和重复，去品读GreeyJohnson和KevanScholes著的《战略管理》专著，你会有深切感受。新的情境战略模型和传统的战略模型发生了几个显著的变化：
1.战略的概念不在包含预测、计划等意思，其宗旨是提供一种与变化同步的即时性策略。
2.战略环境不再以单项单类的数据指标来描述，而是以一个复合的情境组来描述，它是动态的。战略环境的评估分析重点不再关注个项，而是关注个项之间的变化关系。
3.战略、战略目标、战略选择、战略定位、战略行动等名词代表的含义和感觉不再是静态的文件和指标，而是动态的集合。战略的量化衡量方式不再以单项的数字来描述，而是以动态的曲线或数据集合来体现。
4.组织的战略不再区分层次，公司总部以一个战略单元组的功能处于组织中，它不再为业务部门单元提供战略执行的纲领，而是为业务部门提供战略定位、战略选择、战略行动的即时情境信息，它本身是业务部门情境组合的一部分。
5.战略管理上，不再以组织架构的层次和流程的层次进行管理，每个业务单元依据情境实施合适的战略，其本身是其他业务单元的情境组成部分，自身的变化是情境变化的一项重要引动因素。
情境式组织架构的战略功能设计要求
1.新组织是一个开放的动态情境组合体。所有的情境不是由单一因素组成，都是复杂的要素集合，这些要素中有同质的，更有不同质的，有清晰的，也有模糊的。现在，企业的组织结构及内部的细节组成都是固定的、静态的、受到严格控制的。这样的组织结构置身于高速不规则运动的市场环境中，是两种不相融的运动方式，运动的方式是相悖的，企业的组织结构在运动中完全以"鉴往知来"的结构化管理方法不再行得通，失去了及时调适运动轨迹的可能性，所有的调整都是相当滞后的。要适应新的变化，组织结构自身必需同时具备颠覆性和趋向性的功能，必需让企业的框架及其各个组成部分具备自由性，由稳定而又变化的互动因子组成新的结构。新组织是一个开放的动态情境组合，有些模式是清晰的，有些是模糊的。
2.市场和自然一样是一个复杂的自我调控的情境系统，因此我们公司新的组织具备自我进化的能力。
企业的组织架构虽然也是处于不断进化之中，但是市场的进化速度一直远远高于企业组织结构的进化速度，被市场抛弃的企业大多数是由于自身的结构管理无法适应环境变化。结构化的组织结构调整的脚步是非常缓慢的，而且其控制之下的各个组成部分根本没有根据市场变化的自我调节权，因为结构化管理的出发点就没有赋予他更多的调节功能。要保证企业具备同步的情境调整能力，企业组织结构及其各个部分要求具备自我调节、自我反应的能力是不可缺少的。其结构是一个复杂的自适应和自发展系统，结构赋予所有的部门和人不断的优化和无情地重新塑造自我的功能。
3.要让组织的每一部分能及时地对情境变化做出反应，那么局部和个体具备自主识别和接收信息、自主分析、自主决策、自主行动的功能显然是不可缺少的。学习即是应用、分析即是决策、决策即是行动。
个体对情境反应的惟一有效结果是行动。层级式组织结构设计的功能出发点是：控制信息和控制行动。遗憾的是它的弊端也正在其功能点上集中体现：信息传递滞后和行动力不从心。如何完善至上而下管理体系和强化至上而下的执行力成为企业中的两个治理不愈的顽症，也是结构化管理学理论研究的核心内容。结构化组织结构及其管理体系的主要功能是"如何控制传递信息反馈，如何通过信息追踪执行行动。"这种功能将在新的情境式企业结构中被抛弃。ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、KM(知识管理)、SCM(供应链管理)、CC(协同商务)、CPC(协同产品商务)、BIS(商业智能系统)、EAI(企业应用集成)、EIP(企业门户)等信息系统在企业中的组合应用，显然可以让企业的各个部分具备人体一样复杂的神经系统，使各个部分对情境的变化信息能及时接受且做出反应，与情境变化产生共振。企业中各个部门对信息的依赖不再需要层级式结构来传递，而是依赖于信息系统。企业各个部分包括总部、董事会对其他各个部门的功能是提供合适的高质量的信息组成部分。在情境式企业结构下，企业及各个组成部分都拥有及时的自主行动权，以至下而上的执行方式强化企业系统的执行力，从而取代了层级结构的至上而下执行力追踪功能。
4.在情境式组织中，以把握新机会的经营能力在组织各个部分得到深度延伸，经营能力和管理能力在组织各个部门实现了均衡分布。
经营管理看上去是一个词，但是经营性思维和管理性思维是两种不同的思维方式，在结构化组织中，这两种思维方式是产生管理矛盾的根源之一。任何一个组织里都有两种情境模式主导企业人的思维方式：经营情境和管理情境，分别主导两种不同的思维方式：经营性思维和管理性思维。这是两种不同的思维方式，决定了企业的管理层在市场环境中的不同策略取向，决定了管理者对内部外部情境的不同反应能力。在现有组织结构的影响下，在企业的不同发展阶段，上述两种不同的情境的影响力在管理层面的分布是不均衡的。
对比项目经营性思维管理性思维
关注重点结果和利润过程和形式衡量标准财务指标流程及作业的规范性标准策略出发点创造现有资源的新增值机会现有资源流程的重复性增值策略方式灵活改变财务、组织、产权结构优化财务、组织、产权结构策略目标选择新的价值机会追求现有价值的细节性扩大对内部情境的反应能力迟钝、被动、滞后敏感、主动、灵活对外部情境的反应能力敏感、主动、灵活迟钝、被动、滞后可以看出在企业不同的发展阶段，伴随组织结构的不同特征(清晰或模糊)，管理者关注的重点是不同的，对待内外部的情境反应能力是不均衡的，在急速变化的情境中，有着致命的缺陷。
在"创业阶段"和"灭亡或重生阶段"组织结构模糊，经营性思维占据企业的主导地位，由于管理性思维的缺乏使对新价值机遇的控制力非常单一，经常是凭主要管理者的头脑发热来决策，投机性很强。加上企业规模风险、市场风险、财务风险、人事风险的影响，企业随时都有阵亡的可能。巨人集团的覆灭就是典型的例证。在企业"发展阶段"和"衰退阶段"组织结构清晰，企业的管理性思维占主导地位，失去对外部环境的洞察力，使企业失去新的发展机会。大多数国有企业都是如此。这样的案例每天都在世界各地发生，并且随着情境变化频率的加剧，企业猝死的速度越来越快，美国的安然、中国的德隆都是在一夜之间阵亡。
情境式企业组织同时必须具备清晰和模糊的状态，使组织的经营情境影响力和管理情境影响力在企业发展的不同阶段均衡分布，保证对待情境变化的合理性反应。