卡莉·菲奥莉娜关注康柏已经整整一年了。在信息瞬息万变的时代，惠普需要提供系统化的产品和服务。卡莉·菲奥莉娜发现康柏几乎采用了同样的策略。卡莉·菲奥莉娜知道，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商用机市场方面康柏做得比惠普好，在增长最快的服务器市场康柏也把惠普压得喘不过气来。但康柏的产品种类不如惠普多，所以他们的市场地位、财务状况以及股价受到的冲击更大。
卡莉·菲奥莉娜和康柏的首席执行官迈克尔·卡佩拉斯见过几次面，觉得双方有合作的可能性。当惠普两位创始人的儿子反对卡莉·菲奥莉娜收购康柏的时候，卡莉·菲奥莉娜宁可丢了饭碗也愿意继续推动收购进程。
卡莉·菲奥莉娜知道，如果不能把两家公司的生产线成功地进行整合，不管她的论证多么充分，惠普都不能实现大规模收购的好处。
惠普也召开了多次董事会特别会议，对产品类别、组织结构、个人电脑行业发展趋势等诸多问题进行了激烈的争论。董事们提出了很多尖锐的问题，包括两家公司合并之后产生成本协同效益的可能性，以及将吸纳康柏的哪些高管。
2001年5月，卡莉·菲奥莉娜开始准备详尽的整合计划，7月，卡莉·菲奥莉娜确信她能将两个公司整合好，虽然这样大规模的并购在科技业从未有过。不过，在医药、能源、航空、电信和金融等行业，都有过这样大规模的并购而且整合得都很好，卡莉·菲奥莉娜可以从中借鉴很多经验。
此外，关于合并后的整合计划，卡莉·菲奥莉娜已经精心准备并研究了很久，对预期也很保守，因此卡莉·菲奥莉娜觉得对于前进途中的困难和风险已经有了清醒的认识。
2001年9月4日到2002年5月6日，惠普和康柏最终完成合并而且新公司的股票在纽约股票交易所上市的时候，惠普和康柏的员工表现得相当出色。
有人认为惠普和康柏的合并是有史以来最成功的并购案。即便是批评者也承认惠普提前了一年完成了原定计划，节省了35亿美元的成本。
需要专门的队伍进行整合
卡莉·菲奥莉娜知道，两家公司合并后的整合涉及大量细节，不能对任何细微之处掉以轻心。所以，卡莉·菲奥莉娜坚持，必须有专门的队伍来负责这项工作。于是，惠普马上成立了一支专门负责这项工作的队伍，到最后这支队伍的员工超过2000人。
当时，惠普和康柏的合并是信息科技界最大的案例，所以没有太多成功的先例可以借鉴。但是，这个队伍研究了几十个行业里上百起收购案例，包括成功的、不太成功的和彻底失败的，这样，惠普在整合时就可以融入一些重要的指导性原则。
整合初期，一位客户对卡莉·菲奥莉娜说：“你可得记住，这是你们两家公司的合并，跟我们可没关系。”卡莉·菲奥莉娜知道，这位客户这样说，其实是在提醒她，不能只顾处理整合的事情而忽略了客户，或者是让客户利益受损。因此，两家公司合并时，卡莉·菲奥莉娜强调的第一条原则就是“客户是上帝”，无论遇到什么情况，都要把客户的利益放在首位。
在整合中，除了“客户是上帝”这一原则，卡莉·菲奥莉娜还提出“留下好传统，大胆往前走”的原则。“留下好传统，大胆往前走”意思是说，必须杀伐决断，作出决定就不能反悔。对于特定的某项工作，要从惠普和康柏中选择最好的惯例、流程、产品和人员，然后大踏步地往前走。
卡莉·菲奥莉娜强调的最后一条整合原则是实行严格的价值创造计划。
2001年夏天，整合队伍先确定一些在合并后可以创造价值的领域，通过详尽的价值创造领域列表，作出了整合方案记录手册，详细记录了如何挖掘潜在价值，谁应该做什么以及什么时候应采取相应的行动等信息。最后，整合方案记录手册里的信息会成为运营回顾报告中的主要内容。
除了这几个原则，卡莉·菲奥莉娜也非常注重制定公司的短期计划和长期目标。从合并的第一天起，卡莉·菲奥莉娜就制定了严格的计划，第一天要干什么，第一个月要干什么，第二个月要干什么，第三个月要干什么。这些目标一旦设定就不能随便更改，就要尽力去实现。
卡莉·菲奥莉娜总是很清楚既定目标和需要完成的任务进展到了什么阶段。每周，她和其他高管要回顾这一周的目标、评价、数据、重要事件和主要决策。在卡莉·菲奥莉娜的领导下，惠普在纵向的结构和横向的流程上都进行了整合，围绕这些新业务和流程创立了特定的团队。每个纵向和横向的业务团队都有特定的目标、评价体系和时间表。
两家公司合并后，只需要一种产品、一个流程、一个计划，尤其重要的一点是，一个萝卜一个坑。所有的员工都把目光投向自己的领导，以便在合并后尽快找到自己的位置。如果一个人内心对一种新的局面感到无所适从，他不会一下子接受新环境。因此，卡莉·菲奥莉娜有效地和员工进行了坦诚的交流。
卡莉·菲奥莉娜告诉员工，他们应该做什么，告诉他们等多久能知道在新公司里的去留问题。后来，卡莉·菲奥莉娜还告诉员工选人的标准，告诉他们如果丢了新公司的工作，他们可以得到怎样的再就业援助。
卡莉·菲奥莉娜有一个明确的目标，就是综合两家公司不同的元素，创建一个更强大、更优秀的新公司。两家公司有着不同的行为习惯、个性和价值观，如康柏快速决断，惠普强调深思熟虑。有时康柏的员工会对已经作出的决定进行修正，因为原来作出决策的时候考虑不周，而有时候惠普的员工会坐失良机，因为他们考虑的因素太多，决策太慢。通过整合，卡莉·菲奥莉娜把两家公司决策中的可取之处综合在一起，把原来强调决策“足够好”演变成为“足够快”，也就是说不算太快，也不算太慢。
卡莉·菲奥莉娜知道，打造一家新公司需要培训、交谈、制定新的标准，还要让公司员工熟悉如何与新成员进行沟通，让新的团队一起讨论公司的“硬件”，这涉及两家公司整合的方方面面的细节；也让他们谈论公司的“软件”，也就是企业文化。因此，卡莉·菲奥莉娜鼓励经理人多进行坦诚的交流并容纳团队中的多元化。
经过专门队伍对两家公司的整合，惠普实现了收购的目的。
解雇一个人就尽快告诉他
卡莉·菲奥莉娜到惠普之后，定期做员工意见调查，这也是惠普一直保留的一项有效的管理工具。卡莉·菲奥莉娜在员工意见调查中发现，有82%的员工反映管理层对员工绩效过低问题应对不利。如果经理人和雇员的表现不够好，就会从一个部门调到另一个部门，如果可能，大家对这些人就会不予计较。实际上，如果某个部门需要新的人手，通行的惯例是从公司内部找人，这往往就意味着表现不好的员工会接手这些新的工作。
卡莉·菲奥莉娜深知，解雇表现逊色的员工，外聘新员工的做法在惠普是行不通的，这就是组织无力直接应对难题的典型表现。每个人都很友善，都很热心，但是工作表现的问题没人在意。每个人手里都有一个铁饭碗，也没人想过有的员工不应该捧着这样的铁饭碗。在经济陷入低潮时，大浪退去，公司的缺陷暴露无遗。对现在的惠普员工而言，光是“友善”就不够了，必须真诚。
卡莉·菲奥莉娜没有另起炉灶建立一套新的评价体系，只是开始更加严格地执行制度。然而，对于这一举措大家褒贬不一。很多经理人，包括一些董事会成员感到很高兴，因为卡莉·菲奥莉娜开始致力于解决员工绩效不佳的问题；可是在另一些人看来，这是卡莉·菲奥莉娜的铁石心肠，而且破坏了惠普之道。
赞成者和反对者兼而有之，有些经理人不愿支持这项决定。当他们得知卡莉·菲奥莉娜是不会打退堂鼓的，就把责任往卡莉·菲奥莉娜身上推，告诉员工“卡莉是这样说的……”有些媒体报道说卡莉·菲奥莉娜“创立”了一套新的绩效评价体系，这是对惠普创始人的大不敬。
不过最终在卡莉·菲奥莉娜的坚持下，表现不够出色的员工必须离开惠普。
2001年夏天，卡莉·菲奥莉娜决定如果要想高效地裁员，又充分尊重员工，就需要专业人士的帮助。卡莉·菲奥莉娜请来一家公司帮忙，给惠普经理人培训，让他们学会怎样面对雇员，另外，他们还给将要离开公司的雇员提供私人咨询和再就业援助。他们需要给员工时间，让他们和同事告别并完成手头现有的工作。
到2001年8月份，惠普裁掉了6000多人。
也许，把这次裁员拖延到和康柏合并之后会容易一些。毕竟对于这次并购案，有很多人持反对意见，到那个时候解聘1000名员工和解聘6000名员工其实没有太大的区别。不过，当时的客观形势不允许卡莉·菲奥莉娜等待时机的出现。
在2001年夏天，卡莉·菲奥莉娜还不确信会不会和康柏合并。如果不果断地采取行动，惠普就会出现季度亏损，卡莉·菲奥莉娜明确地告诉自己，不要成为近60年来第一个出现公司亏损的首席执行官。
而且，不管宏观经济形势如何，也不管公司的业务如何，惠普的管理层必须学会提高绩效和生产效率。惠普需要培养起多种新的能力，其中一种能力就是直视对方，然后告诉对方他的表现不好，应该离开公司。这是公司有效运转必不可少的一部分。
卡莉·菲奥莉娜认为，对一个组织而言，长痛不如短痛。如果你想解雇一个人，就尽快告诉他，而不要等到谣言满天飞，弄得对方惶惶不可终日，不知道自己到底有没有上裁员名单。卡莉·菲奥莉娜觉得不应该塞给员工一份辞退信，就把他们一脚踢出公司大门，而应该及早心平气和地当面告诉员工事实。此外，卡莉·菲奥莉娜还要给员工时间，并帮助他们找到接下来赖以生活的途径。
在卡莉·菲奥莉娜的建议下，惠普给了员工相当丰厚的补偿金。很多 员工在丢掉了饭碗后，还给卡莉·菲奥莉娜发来了电子邮件，感谢卡莉·菲奥莉娜提供的大量帮助。其实，卡莉·菲奥莉娜在从事管理工作的生涯中经常收到这样的来信，因为无论是谁丢了饭碗，卡莉·菲奥莉娜都会立刻给他提供一系列援助。