找出符合条件的有希望购买产品的客户。虽然很多人都可以是潜在客户，但是并不是所有有希望购买产品的客户都值得付出心力去争取。企业必须正确地区分“可能的客户”与“潜在的客户”。前者是指对某企业产品或服务有购买兴趣，但财力不足或是没有真正购买意图的人或组织。很多人都希望购买奔驰汽车，但大部分人都并非符合要求的潜在客户。企业必须要区分谁是购买欲望最强烈的最佳潜在客户，这些人不但有能力、有意愿购买产品，而且随时随地都可以购买。当然寻找这些人的方法很多，企业可以通过电话、电子邮件等方式。
找到潜在客户后，企业要做的事情就是向潜在客户进行推销。这一环节主要是由推销员完成。科特勒建议各位推销员在这一环节中可以采用AIDA模式，即抓住客户的注意力(Attention)，激起潜在客户的兴趣(Interest)、激起潜在客户的购买欲望(Desire)、驱使潜在客户采取行动(Action)。当然每一个阶段都有一系列的技巧，推销员可以吸取他人的经验，也可以在实践中不断去摸索。只要推销员在此阶段表现正常，这些潜在客户多数可以顺利成为客户。
在了解了将潜在客户转化为客户所需的所有努力后，企业必须分析客户获致成本是否被客户终身受益所抵消。如果公司为了争取新客户所付出的成本，超过了新客户带来的平均价值，那么企业就要吃亏了。为了避免这种情况的出现，企业必须降低客户获致成本，减低供给业务人员的成本，如降低销售开支，多利用电话以代替个人拜访，提高潜在客户转变为客户的转化效率。而为了增加客户终身受益，公司必须向每名新客户推销更多的东西，保有这些客户更久，并卖给他们利润更高的产品。企业借助这些步骤，希望在客户获致成本与客户终身受益之间找到平衡点。
找到潜在客户并将产品销售给他们不是企业的终极目的。如今，聪明的企业已经将“终身维系客户”当成了自己的奋斗目标。他们不仅想创造客户，还想终身拥有他们。一家企业如何将一名新顾客培养成购买量更大且更为忠诚的老客户呢？这要求企业必须了解顾客要历经的阶段。根据科特勒的看法，顾客发展阶段主要包括如下几个：首度惠顾顾客、续购顾客、客户、大力提倡者、会员、合伙人和部分持有人，这几个阶段是层层递进的。
科特勒认为企业需要的就是设法把顾客从第一个阶段推向后一个阶段。
第一阶段，首度惠顾顾客。首度惠顾顾客无论是购买网球拍、汽车、法律服务还是住酒店，都会对此笔交易与供应者形成一种感受。他们会产生某种期待。科特勒认为，在交易发生后，顾客会体验到5种满意度中的一种：极为满意、满意、没感觉、不满意、非常不满意。而客户是否会再度购买，就与他们体验的满意度有关。如果他们买过后感到了不满意、没感觉，也许他们就一去不复返了。如果感到满意，就可能再度惠顾。如果感到完全满意，其再次光顾的概率就会更高。根据公司的报告，完全满意的顾客在一年半后再度购买该产品的机会是满意顾客的6倍之多。因此，如果企业想要吸引顾客再度上门，就必须定期对顾客满意度进行调查。
为了了解顾客究竟是否对产品获服务满意，科特勒认为可以通过下面四种方面得到答案：
首先，进行顾客满意度专项调查。这是指定期的调查。企业可以在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司及其竞争对手在运营中的各方面的印象。
其次，建立投诉和建议制度。企业为顾客抱怨、投诉和建议提供一切可能的渠道，做法各异。有的企业会向顾客提供不同的表格，请顾客填写他们的喜悦和失望；有的企业在公共走廊上设建议箱；有些企业通过热线电话或投资建功能强大的呼叫中心来接受顾客的投诉电话，并且通过反应迅速的更正系统和新产品开发系统从这些电话中找到产品（或服务）改进或市场开拓的机会。
最后，设置神秘购物者。有些企业会花钱雇用一些顾客公司的人员或是消费者，有些服务行业的公司用内部人员（这些往往是与前台人员不认识的后台工作人员）。他们装扮成顾客，亲身经历一般顾客在消费中所需要经历的全部过程，然后向企业报告公司及其竞争产品所具有的优点和缺点。这些神秘购物者甚至会故意提出一些问题，以测试公司的销售人员、前台服务人员和抱怨处理人员能否做出适当的处理。
通过上述三种方法，企业很容易了解到现有顾客的满意率。最理想的结果是顾客满足度指标显示大部分的顾客都感到满意或极为满意，不过这种情况很少发生。如果顾客满意度指标显示感到不满的顾客人数众多，科特勒认为该企业应该反省，找出其中的原因，如果拖延可能酿成更为严重的后果。科特勒指出，感到不满的顾客所造成的损害，远不止这些顾客的终身消费金额，更为严重的是他会像身边人说出他的感受，这些身边的人又向身边的人说，这样对此公司不良反应的潜在顾客人数会呈指数型增加。
为了避免这种情形发生，企业应该建立起某些机制，使得感到不满的顾客能轻易地与公司取得联系，如果有顾客投诉，应该快速有效地解决问题。科特勒发现了一个有趣的现象，即提出抱怨但得到满意解决的顾客比起那些从未感到失望的顾客有更高的忠诚度。
迪士尼公司就曾建立了一种对顾客投诉“马上解决”的体系。迪士尼要求所有的员工在与顾客打交道时，公司授予他们一定的权力，并且让他们依情况决定该怎样做。在英国航空公司，所有员工都被赋予这样的权力：
可以自行处理价值5000美元以内的投诉案，并且有一个包括了12种可供挑选礼物的清单。Grandvision是一家光学与冲印摄影制品公司，在全世界范围内有多家零售店。该公司规定的员工十大权利的一部分就是：“无论什么，只要让顾客满意，你都有权去做。”正是迪士尼和Grandvision的做法为他们的企业获得了大批忠诚的顾客。
第二阶段，续购顾客。对于一家企业而言，首度惠顾顾客带来的利益各不相同。有些顾客因为经济条件好，对购物感兴趣，所以会大量采购；而有的顾客的采购金额并不大，而且以后可能也不会再度采购。因此，推销员必须把重心放在首度惠顾的顾客上，并想方设法将他们转变为续购顾客。科特勒认为，随着企业的发展，在公司购物越久的顾客越具有获利性。
科特勒指出老顾客具获利性的因素有4个方面：
首先，留下来的顾客会随着时间增加而购买更多的物品。一旦有顾客与卖方建立购买关系，他们便会持续地向同一卖方采购。
其次，企业用于服务老顾客的成本，会随着时间的增加而递减。因为买卖双方已经建立起了互信的关系，所以续购顾客的交易行为会变成例行公事，很多的交易不再需要签订一大堆的文件，省下了双方的很多时间。
再次，高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。
最后，在面对卖方合理的价格高涨时，老顾客对价格的反应会相对弱一些。
第三阶段，客户。当一个企业拥有了很多的顾客的时候，他们就将顾客视为客户了。那么，顾客和客户之间有什么不同？首先专业性事务所的成员，更了解他们的客户。他们付出更多的时间，以协助并满足客户。他们与客户之间的关系更有持续性，并因此对客户更加熟悉，更能为客户着想。
第四阶段，大力提倡者。如果客户对某家公司十分欣赏，他就会主动向周围的人去赞美它。其实对企业而言，这是最好的宣传手段。帕克尔-汉尼芬公司首席执行官杜安·柯林斯说过：“满意的顾客会变成你的信徒。”
所以现在的许多公司把目标放在创造出狂热者，而非客户。因为大多数人对于朋友与相识者意见的信赖，远超过他们在媒体上所看到的广告或是代言人对产品的大肆宣传。
第五阶段，会员。企业为了维护客户，也许会推出享有特殊优惠权利的会员计划。此创意的高明之处在于假如会员享有足够的特殊利益，他们便不愿意转换品牌，以免失去原来享有的权利。当然，会员方案的级别与种类是非常多的，有的是面向所有人的，而有的只有受邀才能加入。
第六阶段，合伙人。一些公司会更进一步地将顾客视为合伙人，请顾客对新产品的设计提供协助，对该公司的服务提出改善的建议，或邀请顾客担任顾客小组成员。科特勒非常赞赏这种做法，他认为这样做有利于赢得顾客的认同，从而为企业培养更多的忠诚顾客。美利肯公司是生产地毯、椅套、毛巾等纤维制品的领袖企业，他就将他的客户视为了伙伴，并鼓励他们成为利润共享的伙伴。凡是与美利肯公司签订一份为期5年的合约，向它购买毛巾的工业洗衣店，都可以得到很多项的优惠，比如说专属的运送线路软件、保存洗衣记录软件、报道工业洗衣界发展状况的通讯，并免费为洗衣公司的销售人员提供培训。
第七阶段，部分持有人。让顾客变得忠诚的最高境便是让顾客成为股东，也就是公司的部分持有人。事实上，在某些企业里，客户便是其法律上的持有人，比如说，相互保险公司便是由客户持有股份。但科特勒并不建议所有企业都应该致力于把客户变成伙伴、持有人或共同持有人。他认为，这些用词通常都是聪明的企业向客户表现出来的一种态度，而不是着重于客户在法律上的地位。
总之，营销被定义为“挖掘、维系、培养具有获利性客户的科学和艺术”。如果企业不重视客户，根本谈不上营销。今天的企业已经将重心由发掘客户、升级至学习如何维系并培养客户上。他们知道客户才是企业的“生命之源”。
竞争最好的方法就是进入国际市场
随着市场经济的发展和国际经济的一体化，国际竞争日趋激烈。一家企业如果在这个时候还只满足于立足本土的发展，势必会被市场淘汰。所以说，企业必须要勇于将自己放在大的国际化的背景下，制定相应的国际战略，把握时机将企业推向国际。
科特勒认为，竞争最好的方法就是提高自身产品的品质和进入国际市场。但企业要进入国际市场首先要制定出进入国际市场的营销策略。所谓国际市场营销，是指根据国际市场特点和目标市场细分，采取各种有效的市场手段的综合运用，其中包括产品策略、价格策略、分销策略、促销策略和公关策略等。它是指跨越国界的营销。
国际营销是在一个十分复杂、瞬息万变的国际环境中进行的营销活动。
因此，企业一旦决定了要进行国际营销活动，必须全面了解国际营销环境。
比如，企业一定要知道自己所要进入的国家或地区的政治、经济、法律、社会、文化背景。企业只有认识了环境才能确定自己从事国际营销的规模，确定进入国家的个数和类型，进而确定具体的国家。而且企业也只有认识了国际环境才能有效地利用它。
企业熟悉国际环境后，下一步要考虑的就是以何种方式进入国际市场。
企业可以通过不同的方式如出口、契约和直接投资的方式进入国际市场。
科特勒认为，当企业决定进入外国市场时，需要确定进入市场的最佳方式。
因为企业的选择反映了企业在目标市场上想要获得的利益和为了获得利益采取的战略。同时，企业有必要了解这些进入方式的特点，可以保证他们选择的正确性。
首先，出口进入。科特勒认为这是介入外国市场最简单的方法，也是一种非常重要的方法。从企业的角度看，这种进入方式可以降低国内竞争所带来的风险和进行扩张。出口可以分为间接出口和直接出口两种方式。
前者是指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。通过间接出口可以让企业在不断增加固定资产的前提下开始出口产品，开业费用低，风险小，而且不影响销售利润，还可以为企业的直接出口奠定基础。直接出口指的是不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商来从事产品的出口。
而且企业要采用直接出口，要亲自完成很多事情，比如说调查目标市场、寻找买主、联系分销商等。直接出口使企业部分或全部控制外国营销规划，可以从目标市场快速获取更多信息，及时对自己的营销计划做出调整。
其次，契约进入。这种进入方式是国际化企业与目标国家的法人单位之间长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。它可以分为以下几种模式：
许可证进入模式。优点是：成本低，可以绕过关税壁垒，所冒的政治风险较小。缺点是：很多企业没有令外国客户感兴趣的技术，所以无法使用该模式；这种模式限制了企业对国际目标市场容量的充分利用。
特许经营进入模式。这种模式指企业将商业制度及其他产品如专利、商标、包装、产品配方等无形资产许可给独立的企业或个人。被特许方用特许方的无形资产投入经营，遵循特许方制定的方针和程序。作为回报，被特许方向特许方支付初始费用，并且定期按照销售额一定的比例支付报酬。
合同制造进入模式。该模式指企业向外国企业提供零部件，由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准有其仿制，由企业自身保留营销责任的一种方式。优点是：企业将生产的工作与责任转移给了合同的对方，可以将精力用在营销上，是一种有效的扩展国际市场的方式。缺点是：合作伙伴有可能会演变成竞争对手；可能会失去对产品生产过程的控制；有可能因为合作方的延期交货导致本企业的营销活动无法按计划进行。
管理合同进入模式。这种模式是指管理公司可以以合同的形式承担另一家公司的一部分或全部的管理任务，然后提取管理费或一部分利润，再或者以某一特定价格股买该公司的股票作为报酬。这种模式的优点是：企业可以利用管理技巧而不发生现金流出来获取利润；还可以通过管理活动和目标市场的企业和政府发生接触，为未来的营销活动提供机会。缺点是：
具有阶段性，一旦合同中约定的任务完成，企业就必须离开东道国。
交钥匙承包进入模式。该模式指企业通过与外国企业签订合同并完成某一个大型项目，然后将该项目交给对方的方式进入外国市场。这种模式最吸引人的地方在于，他所签订的合同往往是大型的产期项目，利润丰厚。
不过由于其长期性也会带来不利之处，比如说这类项目的不确定性多，遭遇政治风险的可能性大。
最后，直接投资进入。直接投资是外国公司购买当地公司的股权或自己直接投资设厂。对外投资有两种形式：合资经营和独资经营。