明智的人会尽力了解自己所在部门或者小组在整个组织中起着什么样的作用，如果他希望自己的行为始终保持与企业的主要目标一致的话，他还会了解清楚具体到他个人身上的工作是什么。位于企业管理高层的人意识到，在员工当中能够将组织的目标与计划始终放在思想第一位的人实在是太少了。
当然，即使他能够成功的话，也远远没有彻底解决所有的问题，因为他的行为、他的计划、他的决策也许相当地精明、相当地富有成效，但正是这种卓越的成就、这种从表面看来为了目标不顾周围同事的看法而我行我素的习惯，很可能种下了不愉快的种子，让周围的人——包括老板在内都会讨厌甚至怨恨他。只有一种情况例外，那就是他了解并明白自己周围的人的感受以及他们通常的做法。
这句话听起来可能有点傻，但是请容忍我的这个想法——我试图让人们更尊重这句话。我们天生都是充满感情的血肉之躯，有泪水、有愤怒、有若狂的欣喜、有激情、有爱，也有抑制悲伤的意志，但是我们以及我们的同胞们在盎格鲁－萨克逊民族的传统中熏陶长大，这种传统把我们的所有这些感情紧紧地包裹起来，把它们的力量从我们的体内挤压出去。所有类似的道德箴言深深地印在每一个男孩子的头脑中：男儿有泪不轻弹；绅士不应表现暴怒；要彬彬有礼地表达自己的爱情于汹涌澎湃的激情与不可遏抑的热情是不成熟的表现；盲目地景仰与崇敬是天真幼稚的表现。所有这些都可以用不要冲动这句话来概括。
按照上面标准成长起来的男子汉在他们即将毕业离开大学的时候都可能最后读过一些诗，但是没有任何艺术形象和艺术形式能够让他们感动得流下泪水。在这个世界上再也没有什么让人震惊的情况，没有什么悲剧性的事件能够让他们怒发冲冠，也没有什么能够在他们心里激发出义愤。他们的婚姻生活恬静淡然、从容舒缓。他们感受感觉的能力就这样慢慢地湮灭消逝，最后剩下的只是一个徒有食欲的躯壳而已。那么，他们又怎么能够理解周围与他们共同生活、共同工作的人呢？如果他们的灵魂中已经没有了任何的感情，他们又如何能够深入别人的心灵当中，去理解、试着去亲身体会别人的感受呢？可是，如果他们不是这个样子的话，又怎么能够做到不触犯别人、不激怒别人而安然度过自己的一生呢？
对于一个企业职员而言，比学会复式笔记和精通企业政策的细枝末节更为重要的是要培养去感觉、感受的能力。会画画、会吟诗、精通音乐、能够坚强地经历磨难、有远大的目标和抱负，这些对于培养一个优秀的企业职员都是至关重要的，这样的观点听起来是不是有些奇怪？可是，这些的确是一个优秀的企业职员必不可少的素质，没有这些素质，他就只能算是一个不完全的人，他的幸福是不完整的，他会时时感到厌倦无聊，他只是一个平庸之辈，无所事事地消磨着时光，直到生命的尽头才发现可以消磨的时间已经不多了。
最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。勇气还意味着勇于改变自己的工作或者是舍弃一份工作。勇气还意味着勇于将自己所认为的事实和真理大胆地说出来，如果你是一个推销员，你就要勇于向你的顾客说明；如果你是一个职员，要勇敢地向你的上司说明；而如果你是一个谈判人员，你则要勇于向你的工会说明真实的情况。
这种勇气还同时意味着你在任何情况下都会毫不犹豫地这么做，即使你有一大家子人要养活，有一大堆的孩子要依靠你的薪水接受教育，有沉重的债务等着你去付清，即使这么做会让你失去养老金或者是在你有大好前途的时候员工们认为你已经不再年轻、应该退出了，你也会无所顾忌。也许这些建议和方法——要思考、要感受、要勇敢——听起来都是一些老生常谈，从书架上随便拿下一本书来都会找到这样的文章。
但是，也许这是人类唯一最为有力的武器了，能够充分正确地利用这些武器的人在历史书里比比皆是。而在我们之中，如果有谁能够拿起这些武器，熟练地运用，让自己更加强大，就会吃惊地发现，组织在我们眼中的形象已经大大改变了。组织不再是员工的敌人，相反，它成为员工实现自己的愿望与目标的最强有力、最有效的工具。问题并不仅仅在于“什么因素引发创造力”，而是为什么不是每个人都有创造力？人的潜力遗失在什么地方？它是如何瘫痪的？所以我想一个好的问题应该不是“为何人要创造”，而是“为何人不创造或创新”。其实，当有人创造某种技术时，我们不该看到奇迹般地感到不可思议。
操纵员工创造的法宝
机械的权威性管理组织存在着许多弊端，他们只是要求部下完全服从，说一不二，甚至把部下当作随时可以替换的零件，否则就以辞退为由来进行威胁，这必然会形成企业短期化行为的局面。因此在民主式管理的领域中，有必要对创造力的心理动力有更深入地研究。
在此有必要强调接受不太准确的能力。有创造力的人很有弹性，他可以随着环境的改变而改变，他可以放弃计划，持续而有弹性地顺应变动的环境，根据不同问题的不同需求来解决问题。
从理论的角度来看，他可以面对变动的未来。也就是说，他不需要一个固定或不可改变的未来。他不会受到无法预料的事件的威胁。对于有创造力、应变能力强的人而言，计划不再时刻左右着人们的行动，可以完全搁在一旁，也不会因此而感到后悔或不安。当计划有所变化时，他也不会因此而慌了手脚。相反的，他反而对这种改变的情况产生更大的兴趣，付出更多的精力。自我实现的人为神秘、新奇、浮动等状态所吸引，并能处之泰然。事实上，正是这些状态使生活变得丰富多彩。这些自我实现的人，是有着丰富的创造力的人，是有灵活的应变能力的人，他们对于一致、计划、固定等状态，反而会感到恼怒、无聊。
当然，我们也可以从另外一个角度来看。个性成熟或坚强的人，能全心专注于现实，让自己完全沉浸于现在的情境中，仔细地聆听与观察。我们也可以这么说，他们抛却过去与未来，或者把它们放在一边，不在眼前来注意它。当他们遇到问题时，不会从过去的解决方法中找出适合眼前情况的解决方法，他也不会利用这个问题的答案，为未来做准备，排练即将要说的话，规定将来应采取的步骤方法。
相反，他完全着眼于眼前，并有足够的勇气与自信。当新问题来临时亦能平静地面对，他相信自己有应付能力。这就是健康的自尊与自信、勇于面对不安与恐惧的情绪。换句话说，他们对世界、现实或环境的评价，使他们信任这个世界，不认为它是危险而不可改变的。在遇到突发事件时，他知道自己有能力应付，他并不会感到害怕。拥有自尊就能使自己成为行动的操纵者，对自己的命运负有责任，是自我命运的决定者。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
发挥员工创造性的新业务
具有创造性的领导能够想象各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他善于创新，并能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：“我们能发明什么新产品？我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务？”对待他的员工，他也采取这种积极、有远见的做法。领导对员工的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造性，开创新的业务。对于领导来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把员工看作是企业内的知识财富，同自己一样，他们的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。
为了确保员工的创造性得以充分发挥，具有创造性的领导能为员工提供适宜的条件。他们认为最好的方法是与员工进行交流。他们经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法，鼓励与领导对话并提出不同的意见——这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音，他们鼓励冒险与实践。
为了员工得以施展其创造性，具有创造性的领导必须能够承受另外一种风险——自身内部的风险。他必须允许员工发表与自己有激烈分歧的看法，并允许员工与他一同分享成功的荣誉。这就要求必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反对所有妨碍创造性发展的各种做法：滥用职权；威胁、恐吓及官僚主义。他知道为了让员工做得最好，他们需要一个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。
这些领导一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上。他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥员工的创造性也就变得容易多了。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情，而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
成功的管理者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己的创造性潜能，从而使他们能更容易地发挥员工的创造性。
这样的领导愿意雇用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中。而且，杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
有时，创造性的的确确是偶然出现的。但是，创造的过程并不一定是偶然的。创造性的发挥需要三个步骤。
第一步，管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。
第二步，管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切可能的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。
第三步，管理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。
在上述步骤中，最后一步是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，具有安全感并充满自信心。
对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。
无论安排任何工作，管理者都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。而且可以从他以前的工作表现，能够很好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止、思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪，并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。
一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接连而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”
一个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令他信服且支持他的领导。
在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，领导者开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。这正与迪斯尼主席迈克尔·埃斯纳曾努力倡导的环境相吻合。
当你站在这种高度来考虑你的工作时，显然你就会用非凡的方法来制定各项计划。而今，他制定了明确的目标——各种目标均体现了创造性，并规定了严格的工期，然后让大家各抒己见，以确保他自己不会妨碍他们发挥自己的创造性。如果你为你的员工中的某些人规定了很高的标准，而这些人又是充满活力。积极进取的人，我深信他们会为实现目标而尽心竭力。他们要表明他们是能够达到目标的。这种方法是很有效的。
但只设定目标是不够的，还应倡导标新立异的想法。人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下功夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。研究表明，虽然采用截然不同的方法，不过具有同等的创造性，但他们会以不同的方式表现出来。建设“欢乐城”的人们坚信：我们追求的是我们所能想到的最完美的、最与众不同的方法。虽然如此，我们仍要设法改进我们最佳方案的十分之一，然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，我们的设计就综合了大家认定的最优秀的20名教育专家的意见。
最后我建议，创建一个允许人们以自己的方法施展其创造性的自由空间。不论他们是什么角色，我们应该鼓励他们提出“如果……怎么办”。在这种环境下，即使对于其工作与创造性没有多大兴趣的人，也会看到他们考虑用新的方法工作。有点子才会有创造发明。千万年来，如果没有创造力，锐石和竹棒永远也搭不到一块成为长矛。创造力是科技发明背后的推动力，也是点燃灵感的火花，帮助企业赚进厚利的武器。
拥有源源不绝的好点子，是工作成功的秘诀。尤其是在瞬息万变的社会，企业甚至员工的成败，往往取决于其应变之道。因此，训练自己随时激发新的点子以应万变，是我们迈向成功的不二法门。
激发潜在创造力的10种方法
以下是激发潜在的创造力、应变力以及洞察力的10种方法：
首先，相信自己有创造力。激发创造力最大的绊脚石，是认为自己缺乏创造力。很多人有这种观念，完全源自父母、师长错误的灌输。他们以为创造力是不可企及之物，应该以敬畏之心看待发明家。但是，即使是最伟大的创新点子，也并非无迹可循、难以捉摸的。以电视游乐器发明人诺南·巴希奈为例，他的灵感即来自游戏与电视。这两项最受人喜爱的东西，经他一结合，变成了价值5亿美元的点子。其实，这只不过是一个平凡的联想。
其次，立即捕捉灵感。当意识进人睡眠状态，或沉浸在其他事情时，潜意识仍会继续思索。诗人雪莱曾说：“伟大的作家、诗人和艺术家，都曾经证实自己作品的灵感来自于潜意识。”