管理者进行创新管理的重要环节之一，就是在企业内部营造创新环境。
大企业生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使企业得以发展壮大的因素随着企业的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大企业的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。据一项研究发现，“每一美元研究与开发费用在小型企业里所产生的革新，约为中型企业的4倍；而与大企业相比，则约为后者的24倍之多”。各行业中的重大进展很少是靠本行业中的大企业搞出来的。
但那些出色的企业往往是大企业，它们在增长、革新以及与之俱来的财富方面的记录是令人称羡的。他们之所以能够做到这一点，是因为管理者既不失其大，又同时能像小企业那样行事。而且这些出色企业还勉励其职工的创业精神，这表现在它们明显地放权，把自主权一直放到基层去：在达纳企业，把权放到了它的商店经理；在明尼苏达采矿制造企业，把权放到了它的新事业开拓组；在得克萨斯仪器企业，把权放到了“产品用户中心”。
一位管理者撰文指出：“孤掌难鸣的独角戏是很少能唱好的……实业家们往往需要有位赞助者。”许多关于鼓励革新闯将的制度的设想全都归结到同一点上，就是首先要有某种形式的革新闯将，再加上某种形式的保护人。比如，在通用电气企业许多革新的例子里，除了有“发明家”推动，还要有企业里的实业家的参与，甚至还必须有几位保护别人免遭官僚主义之害的闯将后台。
要推动革新，需要一批角色。这批角色包括三种主要角色，即：产品革新闯将、闯将后台和教父。
产品革新闯将也许是不适合干行政管理工作的那类人里的热心人，或狂热分子。这种人常是独来独往、员工至上，怪僻急躁的人。不过，他们却坚信自己心目中的那件特定的产品。
成功的闯将后台无一例外的都是革新闯将的过来人。他们亲身体验过培育新产品的那个漫长的过程，亲眼见过要拿什么去保护一条有前途的、有实用价值的新主意，使它不致被组织的那种刻板的一律加以否定的倾向所埋没。
教父一般是一位年事已高的领导者，他起了一种鼓励革新闯将的样板作用。对于产品革新的那种实际的漫长过程来说，“教父”这一角色是不可或缺的。
杰出的管理者很重视对革新闯将的支持。革新闯将们都是开路先锋，可是“枪打出头鸟”，先锋们总是要受到攻击的。所以，那些从革新闯将处受益最多的企业里，总有很全面的、充足的支持体制，这才能使它们的革新闯将如雨后春笋，蓬勃生长。这一点实在太重要了，是无论怎么强调也不为过份的。没有支持的体制，就不会有革新闯将。而没有革新闯将，也就不会有革新。
事实上，许多出色企业的结构安排就是从创造革新闯将出发的。尤其是它们的体制故意设计得有些“漏洞”，使那些到处去物色东西的革新闯将们得以有空子可钻，搞到所需的资源，把事情办成。
在严格的逻辑推理和经济技术论证下，做出最后判断，对这个思路下结论。即使是最后的决定否定了这个思想或项目，但这个过程已充分显示出对创新者的赏识、尊重和鼓励，给予创新者一种满足感。这是使人们继续保持创新热情的一个极为重要的做法。一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些在商业上有利可图的新玩意方面不同凡响，在对环境中各种变化不断做出反应方面，也应特别突出。
富于革新企业的8种品质
一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些在商业上有利可图的新玩意方面不同凡响，在对环境中各种变化不断做出反应方面，也应特别突出。这些企业在环境发生变化时，是会随之发生变化的。顾客的需求改变了，竞争对手的技术提高了，公众的情绪起波动了，国际贸易中各方面的力量重新组合了，政府的法规变动了，这些企业都会紧紧跟上，立即转向、修缀、调整、改造，并适应这些变化。总之，它们具有革新性，而且是就其整个文化而言的。
出色的企业在各个基本方面都表现杰出，其明显程度远非我们当初所企望的。各种手段的具备并没有代替思考，讲学识并不是说不要才智；强调分析也不是说不能有行动。相反，这些企业总是极力在复杂的现实中求简单，并且持之以恒。企业所坚持的是最佳的质量，并努力赢得客户的欢心。企业也听取职工们的意见和呼声，把他们当作同辈人看待。它们给自己的革新性产品和服务方面的“闯将”们以充分的施展余地。而且，只要能有迅速的行动和正规的试验，即使出现些混乱，企业也在所不惜。
据调查表明，出类拔萃而且富于革新的企业都表现出了以下几方面品质：
要想把事办成，就得干字当头。出色的企业在决策方法上尽管可能仍然采用分析的方法，但却不会因此而寸步难行。这些企业中有许多家的日常工作，都是按“干起来，再整顿，再试验”这样的典型步骤行事的。例如，数字设备企业的一位高级经理就说过：“我们这里每回碰上一个大问题，就找上十来名高级人员，让他们在一间房里呆上个把礼拜，一等他们拿出什么主意，便由他们去贯彻。”此外，这些企业又全是顶呱呱的实验家。他们不会让二三百名工程师和市场专家闭门造车地搞上十四五个月来攻一项新产品，而是组成一些5至25人的小分队，到一家用户去试验他们的想法，而且用的往往只是一些成本低廉的原型样品，所花时间也不过是几个星期而已。引人瞩目的是这些优秀企业所采用的是那些讲求实际的手段，它们就是靠了这些手段，才使企业得以步履轻捷，并避免了由于规模扩大而常常难免出现的臃肿和迟钝。
这些企业能够集中力量迅速解决问题。其中一个方法是组织研究人员。但是，这些企业使用研究人员的方式很特别。研究人员被授权解决实际问题，而不是提出报告和评论。研究小组由志愿人员组成，应召而来的一般是高级管理人员而不是低级职员。管理部门支持“繁忙员工”的理论，即：我们不愿意选择那些希望长期成为研究小组员工的人参加研究小组。研究小组只选择那些解决问题后马上回到原来岗位的人。
善于管理的企业从用户需要出发，而不仅限于技术、产品和战略。经常与用户接触可以了解市场需要，有利于指导企业的下一步行动。一位经理说：“你从哪里开始呢？应该走出去和用户打交道，而不应关起门来埋头进行市场研究。”
这些企业把用户看作经营中不可分割的一部分。一位早年在强生企业当过会计的银行高级职员回忆说，虽然他当时在财务部工作，也被派去访问顾客，这是为了保证他能够理解顾客的看法，使他在处理某项建议时能设身处地地为顾客着想。
有革新性的企业在他们整个组织内培养了大量的领导人才和革新家。他们是我们称之为“闯将”们的革新之所。人们形容明尼苏达采矿制造企业是“如此热衷于革新，以致那儿的基本气氛，与其说像一家大企业，倒不如说像一串松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家。他们任自己的想象海阔天空，纵情翱翔”。他们不想用一根短短的缰绳把每个人都束缚住，使人们的创造力没有施展余地。他们鼓励人们讲求实际的冒险，并且对值得进行的尝试予以支持。
优秀企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉。他们不培植那种我们、你们泾渭分明的劳动态度，也不把资本投资当作提高效率的根本方法。每一位工人都“被看成是有头脑、能出主意的，而不是只凭一双手干活的”。
一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。
搞什么样的企业都可以，可就是不搞跨行业的联合大企业。虽然说例外不是没有，但看来往往数那些与自己所熟知的行业保持着相当密切联系的企业的成绩最出色。
尽管许多杰出企业的规模很大，可是出色的企业的基本结构形式和体制都异常简单。最高层班子很精干，企业一级的职能人员没有100人，却管理着营业额达数十亿美元的企业，这种情况是并不罕见的。
优秀企业总是既集权，又分权的。大多数这类企业都把自主权一直下放到车间或产品开发组。另一方面，对于他们所珍视的为数不多的核心价值观来说，他们又是狂热的集权主义者。明尼苏达采矿制造企业的特点就是一片混乱，几乎没有什么组织，而这种混乱都是围绕着它的那些产品革新闯将们展开的。不过有位分析家却争辩说：“在极端主义的教派里，信徒们经过洗脑后，就不再靠盲从来维持其主要信仰了。”在数字设备企业，这种混乱已几乎难于驾驭，难怪有位高级经理说：“连自己顶头上司都不知道是谁的实在太多了。”可是数字设备企业却能锲而不舍地坚持产品可靠性，而且达到了任何局外人无从想象的程度。人们对于自身状况或事物的认定态度发生转变时，商机往往隐藏其间。以一个半杯水的杯子为例，如果人们的认知是从看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就有一个重大的创新机遇。
企业把握创新的机遇
人们对于自身状况或事物的认定态度发生转变时，商机往往隐藏其间。以一个半杯水的杯子为例，有人看到这杯子可以说它是“半满的”，代表着满意的认知态度；有人却说它是“半空的”，就代表着一种不满意的认知态度。从数学的角度来说，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有任何区别。但这两句话的意义却完全不同，所造成的结果也大不一样。如果人们的认知是从看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就有一个重大的创新机遇。
利用认知变化创新需要以下四个要素：
首先，敏感性特别重要，这里的创新者与众不同的唯一因素是他们对机遇非常敏感。
其次，采取当机立断的迅速手段，才能抓住机会。这也是一个关键所在。
再次，准确判断变化的现象是否具有创新潜力。在利用认知变化的过程中，最具危险性的莫过于操之过急。首先，有些变化看似认知变化的现象，实际上是昙花一现的时尚，在一两年内便会销声匿迹，而且时尚与真正的变化之间通常难以分辨。如小孩子玩电脑游戏就是一种时尚，而不是真正的认知变化，像阿塔利这样的企业将此当作认知变化，但只持续了一两年，即以惨败告终。而这些孩子的父亲迷上了家用电脑却意味着真正的变化。IBM抓住的是这后一种需求。
最后，从小而专的领域开始。杜拉克指出，由于我们难以确定认知变化是永久性的还是昙花一现，也难以确定它所带来的真正结果，因此，基于认知变化的创新必须开始于小而专的领域，这样才能一方面迅速精确地产生效益，另一方面也可避免重大损失。
利用认知变化创新，最关键的就是捕捉到产业结构发生变化的特征。
杜拉克概括出了可以近乎准确而且明显地指示出产业结构将要发生变化的4个指标，这也是管理者所必须把握的创新时机：
第一，某产业迅速增长。这是最可靠、也最容易发现的指标。如果一个产业增长速度超过经济或人口的增长速度——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则能够有较大把握预测它的结构将发生大幅度变化。由于现有的运营方式依然非常成功，所以管理者往往不愿意去转变它们，但是这些方式正渐渐过时。
第二，某个产业的产量剧增。当某个产业的产量快速翻了一番时，它对市场认识和服务的方式就有可能不再适合了。尤其是旧的统领者们规定和区分市场的方式不再反映变化了的事实。但是报告和数字依然代表着传统的市场观点。
在美国的艺术领域就可找到这样的案例。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人的嗜好。二战后，收藏各类艺术品渐渐成为流行时尚，成千上万的人拥进艺术天地，其中不乏收入不高者。一位在博物馆工作的年轻人把这视为创新的机遇。他建立了艺术品保险经纪企业，为博物馆和收藏者承保他们收藏的艺术品。由于他有广博的鉴定能力，一些曾经不情愿为艺术品收藏提供保险的大型保险企业都情愿担当这个风险，而且收费比以往低70%。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪企业。
第三，不同产业的整合。与一直被截然分开的科技整合在一起，这种结合往往潜藏着新的商机。
第四，某一产业的业务运营方式发生迅速的变化。如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化，那么，这个产业在基本结构上的变化时机已经降临了。未来的管理是一个充满竞争的世界，而这种竞争，根本离不开创造力和创造性的竞争。彼得斯指出：“一个成功的管理关键取决于其创新能力的强弱。”
影响管理者创新能力的10大特质
创新能力就是创造主体在创造活动中表现出来并发展起来的各种能力的总和，主要指产生新思想、新方法、新结果的创造性思维和创造性技能。
创造能力是智力因素和非智力因素的总和，二者相互影响，相互作用，相辅相成，缺一不可。它是人类意识的高级表现，也是意识发展水平的标志。创造力的构成，既有认知因素——各种思想整合协调活动，又有动力因素，如热情、坚韧、勤奋、专注、兴趣、爱好等心理品质的支持。还要受世界观、方法论等导向因素的制约，创新能力是在人的心理结构整体背景和最高水平上实现的综合能力。
创新能力的表现主要是：发现问题的敏锐的观察能力，统观全局的统摄的思维能力，拓展思路求索答案的能力，借鉴经验开拓新路转移经验的能力，远见卓识预见未来的能力。
彼得斯指出，创新能力的形成，需要10个方面的特质：
第一，勇气和毅力。要从事探索，必须不怕冒险，必须面对常人无法忍受的困境，拿出勇气，全力以赴。一个创造活动的完成，需要百折不挠、持久不懈的毅力和意志。抓住目标后锲而不舍，不达目的决不罢休。特别是在主客观环境复杂，而问题又百思不得其解，寝食不安之时，有没有长久的耐力就显得更加突出了。
第二，严密性。灵感的火花闪过之后，深思熟虑、精细推敲是达到完美结果的必由之路。
第三，丰富的想象力。思想中的新观点来自合理的联想，有时甚至来自幻想或偶然的机遇。想象力丰富的人联想多，幻想奇，有利于揭开创造的序幕。
第四，变通性。创造型人才总是思路流畅，属立体思维、多路思维的人才。他们善于举一反三，闻一知十，触类旁通。他们能想出好点子和办法，提出非同凡响的主张，做出不同寻常的成就。