刚认识他的时候是在一次规模比较大的科技巡展上,我们第一次会面是在电梯里,那时他只有一个人,虽然只有30多岁的年纪,但无论从穿着还是从气质方面来讲,他都显得无可挑剔,他的脸上充满着自信又热情的微笑。当时电梯里人很多,由于我站在最里面,没办法按到电梯的按键,这个时候他回过头来亲切地问我要到几楼。在下电梯后,我才知道他也是来参加这个科技巡展的,当时交换名片的时候,令我很吃惊,这才知道他就是这次科技巡展主办单位的负责人。
在进入会场的时候,他热情地和每一个人打招呼,无论是商家的代表还是记者,他都有很多熟人,看着他们亲切的交流,我觉得他非常平易近人,热情、大方、稳重是我对他的第一印象。
在巡展的记者招待会上,他在台上发表演讲,他演讲非常有特色,不但不让人觉得沉闷,相反地,气氛反而因为他的风趣和幽默而异常轻松。在其后的记者提问中,他对于各种各样的问题都应对得体,并能给提问者一个满意的答复。
在这次科技巡展结束后,我们公司和他建立起了联系,而我则经常因为公事去拜访他的公司。在今年过年前,他们公司有一个大型的宣传活动,而我们公司则是他们这次活动的主要合作公司。因此,我在快过年前的某一天又来到了他的公司,当时他的公司因为这个活动显得很繁忙,几乎每个人都拿出了全部的干劲。看这景象,我真的为他领导有方而折服。这个时候他刚好在某个部门交代工作,"小汪,那个方案两点四十交到我的办公室,没问题吧?"他的下属看了看表,当时已经快两点了,但他依然笑着回答说:"OK,没问题,两点四十一定准时给你,嘿,×总,我办事,你放心,我可从来没有误过你的事啊!"他一听,浅浅地笑了笑,伸出拳头轻轻地捶了那个下属的肩膀一下说:"行啊!既然你那么有自信,那我也对你有信心。"
说真的,虽然我只是个旁观者,但我感觉得到他们两人之间的真诚与信任,作为一个上司能和下属有着这种令人羡慕的关系真的表现出了他的不凡。
虽然时间紧迫,但这次的大型宣传活动却异常顺利,在活动结束后,我开玩笑地问他对于下属为什么不拿出点"领导"的威严来。他回答说:"驾驭下属,不是要他怕你、恨你,你应该充分地信任每一个下属,而且以身作则给他们鼓励,在人际关系方面,我这个人一向都是这样,明明可以成为朋友,为什么一定要把下属和自己对立呢?他们可以和我嘻嘻哈哈开玩笑,但一说到工作,他们也绝对不马虎,反正我觉得这样的局面就是我最想要的。"
刚柔并济的管理制度
一个企业从无到有、从小到大,总会经历许多变动。特别是形成规模以后,总会面临更多的困难和问题。"林子大了,什么鸟都有",用来形容一个大规模企业人员的复杂一点也不过分。人一多,事一杂,不注意管理的话,企业很容易就会出问题。而解决之道,就是建立起合理而健全的管理制度。
在现代大规模的企业中,建立合理化的人事管理制度是非常重要的一个环节。只有形成制度,才能将企业的人事和关系结构理顺,才能形成有利于生产和发展的程序,也才能使企业不断进步,走向更大的成功和辉煌。
李嘉诚作为一个国际性知名大企业的领导者,可以说他在自己公司所建立起来的管理制度和管理理念是别有特色的。这个制度既是中西合璧,又是刚柔并济,这样把不同管理制度和风格的优点结合起来,再加上自己独特的领导思想,因此,具有更大的张力和更强的生命力。
所谓"刚",就是李嘉诚所吸收的西方管理制度那些方面和特点。因为历史和文化背景不同的原因,西方的管理制度最大的特点就是自由民主,其次就是对问题进行详细研究和周密部署。对于民主,李嘉诚是非常认同的,他不止一次承认:他非常赞同西方公众公司的管理体系中公司首脑由董事股东投票选举产生的做法。因为这样做,不仅是遵循了公平竞争的原则,更是一个企业保持健康和活力发展最重要的因素之一。
所谓"柔",则主要是从传统的中国儒家文化思想中传承而来。中国儒家传统最核心的思想就是"仁爱",即以宽厚和慈悲之心去对待他人,这一点在企业管理中也是有它的积极意义的。除此之外,还有现代日本企业中带有深厚儒家文化特色的家族氛围管理方式,也是李嘉诚借鉴和学习的对象。与西方刚硬的管理制度相比,日本这种带有浓厚家族氛围的管理方式,更能让企业的员工产生一种归属感,因此能够更积极地为类似于家庭的企业工作服务。
刚柔并济的管理制度,这种由李嘉诚自创风格的管理制度的确是有不少的优势。在对一个问题进行研究的时候,它既可以采用西方精密计算和规划的方法,也同样可以根据中国传统的儒家文化思想进行阐释。将两者结合起来,则往往会具有不同凡响的效果。
李嘉诚在吸收借鉴先进经验的同时,也对不同管理方式中属于取其精准、去其糟粕的部分进行扬弃。比如西方管理制度中缺乏人情味,他就采用中国传统的"仁爱"精神进行弥补。日本有些企业要求新进员工第一天报到的时候,要实施一种叫做"埋骨公司的宣誓",也就是要死在公司,以表忠诚。这种强迫员工的行为并不符合西方先进的民主自由的思想,也不符合中国儒家的仁爱宽厚的传统,因此不能采用。而中国传统企业管理问题最大的要数家族式的管理,这种管理方法很容易导致将家族外的优秀人才排斥在外,具有很大的弊端,因此同样不可取。
从宏观角度看中西合璧、刚柔并济的管理模式,直接影响到李嘉诚对人员管理的刚柔并济的微观角度。"刚"的一面,是他对员工的严格要求。长江实业有员工对记者说:"如果哪个员工做错了事,李先生非批评不可,不是小小的责备,而是大大的责骂。他急起来恼起来时,半夜三更打电话到员工家,骂个狗血淋头的也有。"可见,在李嘉诚的笑脸背后,也同样有"粗暴"的一面。但是,这种严格,实际上既是对企业有益,对员工本身也有帮助。因为据观察,一般被李嘉诚管得最严、骂得最多的人,最后都是被升职和加薪的人。
而"柔"的一面,则是李嘉诚将员工当成自己的亲人和朋友的一面。李嘉诚时时提醒自己:拥有这么大的企业和今天的成就,都是这么多员工一起努力的结果。所以,对待自己的员工,李嘉诚都能给予他们丰厚的报酬,并一直保持对他们尊敬和感激的态度。这些做法,都让员工感到自己是被重视的,辛苦的付出是有合理的回报的。因此,时时刻刻心怀对领导者和对企业的感激之情,也是利于管理的一个重要因素。
对于这样的管理方式,李嘉诚说:"要吸引及维系优秀的员工,必须给他们好的待遇以及前途,并有被重视的感觉。当然,还要有良好的监督和制衡制度,这是一定有必要的,不管怎么样都要有个制度,不能山高皇帝远;否则,一个好人也会变坏。"这就是李嘉诚领导艺术中最基本的原则。
中国自古就有这样的一句俗语:"没有规矩,不成方圆。"要成就一番事业,没有一个健全合理的管理制度,是肯定不行的,家族企业之所以会逐渐败落,大多原因就是因为没有一个健全的管理制度,或者是有制度但也不能很好地实施,形同虚设。
曾经听朋友说过这样的一件小事:他工作的公司是一家台湾地区的IT企业在大陆的分公司,他刚去那里工作的时候,那个公司才刚刚成立起来,虽然制度定得很完善,各种各样细致的条款几乎可以用包罗万象来形容,但由于公司尚在草创期,这些制度并没能很好地执行下去,因此整个公司的工作效率都显得很低,业绩也因此而受到了影响。
为了改变此一状况,台湾地区总公司撤换了分公司的总经理,另外委派了一个台湾地区人成为这边的负责人。这个被委派来的新老总姓胡,虽然只有30岁出头,但非常有才干,他刚到公司就开始着手整顿公司的纪律,在当月即把所有有过迟到早退的员工处以罚款,甚至有3个员工因为严重违反纪律问题而被炒了鱿鱼。
这样一来,公司里的员工都晓得了新来的老总的厉害手段,因此都大为收敛。除了整顿纪律外,为了能尽快地在大陆打开产品的销路,分公司制定了一系列的宣传和促销策略。本来宣传的计划进行得很顺利,但却在一次对外展览的过程中,由于和主办单位衔接上出现了问题,导致没有参展的场地,虽然经过多方补救最后才将这件事完满解决,但新老总依然不肯就此罢休,他扬言将严厉追究有关人员的责任。就因为这句话,凡是和此事有关的职员都觉得人心惶惶。
在后来的公司大会上,新老总宣布了一系列的处罚措施,点出了每个人的错漏之处,并按照公司的规定处以罚款,而且对于那些努力补救的员工进行奖励,在念到最后一个被处罚的人的时候,他竟然念的是自己的名字,对于这次的失误,新老总不但承担了大部分的责任,而且他对自己的处罚也是最重的。听到老总这么说,那些因为被处罚而哭丧着脸的员工都很吃惊,老总都自己处罚了自己,那我们还有什么想不通的呢?毕竟自己的工作也的确没有做好。
从那次事件以后,整个公司的风气好了很多,再也没有出现过行为不好的现象,而且由于新老总以身作则,赏罚分明,公司的业绩很快就上了一个新的台阶。
指挥一人的领导艺术
关于领导艺术,汉高祖刘邦有一番让人深省的话。他说:"运筹于帷幄之中,决胜于千里之外,我不如张子房;筹备军饷银两保证军队的物资供应,我不如萧何;指挥军队战无不胜、攻无不克,我不如韩信。这三个人都是人中的英雄豪杰,我一个都比不上;但是,我能够掌握运用他们,这就是我能够得天下的原因。"
其实,远到古代君王、近到现代社会的各大国家的首领,又有谁不是这样的情况呢?就算是万人之上的君王、首领,同样免不了有作为人的共通性---能力是有限的。如果不分轻重缓急事必躬亲,就一定不会有好的结果。
作为长江实业的一把交椅,李嘉诚在这里面付出毕生的心血和精力。长江实业成立的时候规模极小,李嘉诚对所有事务插手是因为企业还在成长之中,多花一点心思就可能减少一点损失和失败的可能。况且就算购买、生产、销售和人员管理各方面的事情加起来,一个人的能力也还是有办法应付。当长江实业成熟起来的时候,如果还想大小事务全部一把抓,把权力集中在自己一个人身上的话,那是成不了大事的。而且就算有这种想法,现实情况都不会给任何人有实现的可能,因为一个人的精力和智慧与整个企业中庞大的结构、复杂的人事关系以及需要随时变化的策略相比,真的是太渺小了。
作为一位成功的领导人,就必然具有成功的领导艺术。李嘉诚的成功之处,就在于尽可能于短时间内,使自己适应从领导管理所有人转变到领导一个人。这也就是人们所说的,李嘉诚实现了从一个管事型领导者转变到管人型领导者。
在20世纪80年代初,李嘉诚对长江实业的所有事务都管得很牢、看得很严。当他每投资或收购一家公司,李嘉诚就会把主席的位置"收归己有",将新生力量牢牢掌握在自己手中;但是,从80年代末长江实业的规模开始慢慢壮大后,面对一个庞大的集团,李嘉诚已经没有足够的精力和智力去管理那么多了。他开始学会逐渐放手,让自己信得过的年轻人放手去搏,而自己将主要的精力放在事关全局、自己不得不亲自出面的重大决策上面。
在现在长江实业内,李嘉诚旗下有三位被称为"三辆新型马车"的得力干部。他们的角色,就正如刘邦手下的张子良、萧何与韩信,各自在不同的领域发挥自己的本领和长处。理财高手霍建宁,全面负责长江实业的财务、股票、投资等重大决策;青年才俊周年茂,主要负责长江实业的房地产投资和策划;精明女将洪小莲,全权负责长江大楼的销售以及其他人事事务。这三个人不仅将长江实业管理得有条不紊,而且使现在的企业更富有创新的精神和活力。三位后辈的成功,实际上也就是李嘉诚卓越管理艺术的成功。
但是,这种管理艺术的获得并不是一朝一夕的事情。李嘉诚对此有三点补充:一是必须要有具备充分能力的人才;二是要对不同人才的能力、品格有充分的认识并做到"人尽其才";三是仍然要随时关注局势的变化,在恰当的时间做出及时的调控。如此一来,指挥一人的管理艺术可以说是完美无缺了。