第三，解决问题。知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。综合性的培训，加上手把手的督导，会有助于团队成员运用某些有用的工具以完成任务。这促使团队对打算解决的技术问题作一个全面彻底的分析。团队的主要任务是让每个人好好工作以不断改进一切。
第四，共同决策。工作场所的大部分决策都是根据权力人士的意见做出的。共同决策发生于这样一种情况，即团队所有成员一致说：“我同意按那个决定做，我不一定会百分之百同意它，但我会坚决执行它。
民主决策意味着大部分人都愿接受，这当然是最好的。当大部分人做出了决策，少部分人虽不同意但愿意顺从大多数，这便是可行的了。在团队决策过程中，一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意，然后再共同做出决定，通过花费一定的商讨时间而达成共识，团队还能考虑到更多的解决问题的方法，并使所有成员都能完全参与决策，而共同做出的决策不仅能使所做出的决定更加完备成熟，还能使团队成员史有参与决策感。这样做出决定的质量通常要高得多，实施起来也要容易得多，因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。
第五，解决冲突。显然一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。如果他们之间没能较好地处理解决这些冲突，这个团队便会四分五裂。尽管如此，只要提高了自己处理冲突的技巧，团队成员会发现冲突还能带来生产效率。如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意，团队成员还能发现对方的不同观点，这有助于产生相互间的尊敬，并能使团队达到更好的决策水平。
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力，也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的，或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。
第六，评估结果。所有类型的团队一个必要的功能是，团队必须对自己的工作是否有效进行评估。团队是否在干与任务有关的事而没出偏?团队的决策及解决问题的方法是否富有成效?团队是否具有较高的职业道德、相互信任，凝聚力和生产效率是否高?是否有什么地方需要改进?团队建设的几个环节都须有评估，因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标。同时，在提高技能的各项活动中，团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。随着评估的结果返回到该得以考虑的需求评估之中，团队建设的轮子会继续运转，从而团队会沿着团队建设模式不断向前发展。
课程设计
为不同的参与者设计针对性的领导力课程不可能一蹴而就，这需要不断地修正，尽管基本原理不会发生太大的变化。最终的设计目标是以最有效的课程及教学方法来实现学习的目的。本节为企业设计了一个课程结构，并确定了课程的目标。这个课程结构可以用以下几个阶段来表示：
领导能力开发计划准备阶段
“领开发计划准备阶段”培训领导的核心技能。参与者要完成一组调查，包括个性测评、领导风格测评、创新思维以及协作技能评价等。参与者首先要接受一个风格测评，以发现自己的学习偏好和优势，并把这种自我认知贯穿于整个培训过程。由于参与者要经常使用360℃反馈工具，他们还需要花费一些时间来学习如何阅读和解释反馈报告。参与者还要定义符合个人特点的领导概念。参与者还要了解一些有助于他们设定目标、制定目标、管理实施过程的具体工具和技术。
同时，参与者要了解企业的很多事务，同时了解企业的一些政策决策、战略决策、国家战略以及资源配置计划等内容。了解企业的使命、作用和职能等。
领导
“领导”指参与者通过听取高层领导者的演讲，开始理解领导者应该做些什么。高层领导者也通过他们的演讲来讲解有效领导的观念。他们还会在一起讨论市场竞争、公司战略规划的关键要素、公司变革和有效的员工管理等问题。在这一阶段，教员要指导学员，并为他们提供口头交流和书面交流的机会，以便于参与者讨论一些他们感兴趣的话题，如领导、国家事务等。教员还要向参与者传授企业价值观的重要内容。
管理变革
“管理变革”主要指关于确定使命和远景目标的培训目标结束后，参与者会在第三天学习有关变革的知识，包括个人变革和组织变革，他们将讨论与战术性思维和战略性思维，以实现从“管理眼前”到“管理未来”的转变。他们还将了解到：应该采取哪些措施来支持组织变革。这一天将以高层领导座谈会的方式结束。
市场决策
“市场决策”主要指这一天将使参与者的眼光从关注个人和他们的团队等内部问题转向客户与市场等有关的外部问题上。他们将深入研究与内部客户、外部客户有关的问题，如客户最重视哪些东西、客户的期望会随时间发生哪些变化。下午的活动主要是强调引导技能对培养合作气氛、建立良好的人际关系、鼓励公开的沟通等方面的重要性。参与者还要掌握一些具体的技巧，以在岗位上充分实践自己学到的各种技能。
实习
“实习”主要指利用两个阶段的时间间隔，参与者在工作岗位上对学到的概念和技能进行尝试，将遇到的问题记录下来，预期通过第二阶段的培训解决自己的疑问并获得更多的信息。在此阶段，领导者向参与者讲述有关个人和组织的领导力面临挑战的信息。阐明企业未来的领导者做些什么，他们应该怎样成长等问题。
检验
“检验”主要只检验领导的一些品质特征。首先领导的可信性，具体表现在品行端正、重视多元化、表现出较强的适应性等方面。其次学习具有影响力的技能，包括有效的协调矛盾、有效地影响他人这两个方面。第三，参与者要讨论一些冲突模型，发现自己对冲突的第一反应。
决策
“决策”指通过运用案例研究的方法，参与者将学会根据不同的时间使用不同的决策风格。对组织来说，始终如一的话题就是领导者应该与他的同事建立良好的合作关系，如果领导者不能获得其他同事的支持，会大大降低做事的效率和效果。
模拟练习
“模拟练习”指整个课程的最后一天，参与者要运用课程中学到的所有的概念、工具和技能完成一个经营模拟练习。作为模拟练习的一部分，参与者会运用到很多技能，如战略性思维、影响力和团队领导等。参与者还要与他人分享自己对领导力的理解。
最后，制订一个行动计划，这个行动计划要能够把参与者学到的所有知识和技能都整合进来，并优先安排一些可以立即见到成效的行动步骤。
规划继任者
规划领导继任者，是组织培养候选人才的过程，也就是从大批普通员工中以一定的方式筛选出高素质人才的程序。一般来说，组织的继任者是组织内部的各级管理人员，少数大型的组织也会将战略伙伴的优秀管理人员作为培养的对象，以利于自身的长远发展。如IBM的外围领导力培养计划就包括对公司外围战略伙伴的管理者进行领导力提升的培养。
确定组织领导力继任者
我们在确定组织领导力继任者应该注意以下的问题：
织领导力继任者的选择，首先要摒弃论资排辈和求全责备的老观念
组织中如果存在论资排辈的观念，那些管理思想先进、创新能力高、事业成就动力大、战略思维能力强、管理潜质深不可测的员工往往会被忽略掉，而一些思想陈旧、不思进取的员工将进入领导者行列。
组织中的求全责备的思想也是有害的，如果在选拔的过程中过分挑剔员工的缺点和问题，就会因某些次重要的缺点、毛病或工作失误不能入选。事实上，一些真正有潜力的人才往往行事风格出众或勇于表现自己。这样的员工可能会得不到所有人的好评，如果因此不能入选，必然会感到不满意，就会借助跳槽来实现自身价值。
织领导力培养对象的选接应该遵循的原则
（1）战略导向原则
组织必须根据自身的战略方针，有针对性地规划领导力继任者，这是规划领导力继任者最为重要的原则。不同的组织有不同的战略，对领导力的要求也各不相同，组织要根据自身情况确定领导力继任者。
（2）全局性原则
组织规划继任者时应从整个组织的利益和发展状况全方位考虑，再根据员工的差异对员工进行分类，以期尽可能多地把有潜力的员工选出来加以培养，避免漏选的情况发生。根据这一原则，可以更大范围地开发员工的潜力，为本组织培养出更多的领导型人才。
（3）客观性原则
在规划继任者的时候，必须本着公平、公正、公开的原则选择培养对象。这样一方面能够调动员工争取发展机会的积极性，另一方面还可以培养员工的忠诚度，提高员工的工作效率，为本组织培养更多的领导型人才。
（4）要素领先原则
在规划继任者的时候，不可能把员工的特质、业绩、潜质所有方面都考虑进去，这是因为不管是客观条件还是成本预算都不可行。所以，我们在规划乃至确定继任者的时候应该以那些对领导力有较大影响的员工潜在特质为选择根据，这样才能够事半功倍地在最短的时间内找到最有潜力的员工，得到最优秀的领导人才。可以说，以这些素质为标准选择出来的培养对象可以实现领导力水平质的提高。
继任者培养对象的选拔
比较常用的继任者培养对象选拔方法有以下两种：
例测试法选拔继任者培养对象
案例测试是一种新兴起的测评手段，通过设计不同的案例，能够有效地测出员工的潜在素质和能力，把具有潜力的员工挖掘出来进行领导力培养。要设计出科学的案例需注意以下问题。
首先是案例的采编。案例采编是实施案例测评的基础和前提，要形成数量相当、结构合理、质量上乘的案例库，就必须进行大规模的案例开发。案例开发的方式有两种：一是委托咨询机构按照组织的要求采编案例；二是组织内部中高层管理人员成立案例编写委员会，由他们根据本组织的战略要求编写案例。
无论选择两种方式中的哪种，案例编写者都要求熟练掌握专业训练和科学的社会调查研究方法，此外还要有较好的文字表达能力，对案例调查领域有一定的了解。采写的案例要附使用说明，以标明该案例能够测评的要素和答案要点。
其次是案例的选择。先确定员工工作岗位的胜任素质，再决定需要测评的领导力要素，如决断能力、组织能力、沟通能力和应变能力等，然后再选择与要测评的能力相对应的案例，案例的层次要与拟任岗位的层次相一致。