基于对一系列相关研究和理论的回顾，Patricia emetz和Sandra hristensen总结出多元化最有可能导致行为和态度改变的3种条件：（1）参加者还没有基于某些长期存在的范式建立起个人的强烈观念；（2）不存在某种非正式的冲突（例如同辈压力）；（3）企业文化明确地支持多元文化主义。
避免在员工—组织匹配的招聘中出现群体特征
在进行人事甄选和招聘的过程中，尤其需要重视员工—组织的匹配，即个体与企业之间是否相互兼容。兼容性通常取决于一个人与工作相关的核心价值观念及他的个人特质是否与企业文化中的核心元素相匹配。由此推论，一个酷爱冒险并且倾向于风险选择的人，一定会在那些充满冒险性且风险取向的工作岗位上表现出众，无疑还有很高的工作满意度。反之亦然，一个教条主义、循规蹈矩的人，就应该到行事缓慢的官僚机构去。
当今的企业在选拔和招聘时不惜花费时间和金钱，只求找到能与企业匹配的员工。这样的人事甄选策略将带来一个有内聚力的强大的公司。但这种做法也有危险性，若雇主在招聘过程中过于关注文化匹配，他们就极有可能在不经意间对某些阶层的劳动者产生歧视。招聘管理者可能过于关注与企业文化相符的表面因素，例如应征者的外观和毕业院校等等。选择如此相似的应征者有违多元化的准则。劳工律师Elaine Fox指出：“当这种基于文化的选拔是建立在一个不欢迎女性和其他少数民族的文化上时，麻烦就大了。”
领导者需要积极主动地预防这些问题。一个巧妙的解决办法就是尽量避免使用群体特征（如种族、性别、民族或身体条件）来衡量人员组织的匹配。另一个解决方案是着眼于员工的特质和行为，例如智力条件和团队协作的能力等。微软公司的领导者在招聘时特别强调他们需要聪敏人，这仅仅是因为聪敏的员工与他们的公司最合适。而聪慧是个体的特点，而非群体特征。
发展多元文化的组织
上文提到的主动积极的领导风格中相当强调多元化的价值观。另一个更容易理解的策略即是建立一个多元文化的组织。这样的组织看重文化的多元性，鼓励多元化，甚至乐于以这样的多元化作为资本。发展多元文化的组织有助于获得上文提到过的重视多元化带来的一切好处。这样的组织还能够避免一些由于多元化而衍生出的问题，例如增加的人力资本、人际间冲突，以及沟通效率低下等。
Taylor Cox提到，多元文化的组织有六种核心特质，每一种都需要有效的管理才能做到。此外的第七种特质，即需要一批具有文化多元性的管理者，也值得考虑。图7-3展示了这些特质。
图7-3多元文化的组织
多元主义
在多元主义的组织内，无论少数派还是多数派的成员都能够发挥自己的影响力，创造组织的行为规范、价值观以及政策方针。多元化培训是达成多元主义的主要手段。另一个方法是鼓励员工与非英语母语人互相熟悉，无论他们是同事、客户，或者二者兼有。
多元化领导
要想建立多元文化的组织，公司必须有一支多元化的领导团体，即有许多不同来源和种类的领导者。许多跨国企业已经实现了领导队伍多元化，这是出于他们对于民族和种族的尊重。性别是领导多元化中的另一关键因素，目前有许多企业也开始任命女性为最高管理者。一个真正推行领导多元化的组织，其管理团队的各层级职位如主管、中层管理者和团队领导等也应当由来源多样的领导者组成。
充分的结构整合
充分的结构整合的目的在于保证个体的文化群体身份与其工作地位没有关联——没有人因为其种族或性别而被安排到某一特殊的职位上。结构整合的方式之一是提升必要的少数族群成员的受教育水平。纠正歧视行动计划和职业发展计划同样有助于实现结构整合。企业的绩效评估和奖励系统也应当强化对多元化问题的有效管理。
正式网络的充分整合
企业的少数种族群体通常被排除在非正式的网络以外，这使得他们很难获得事业进步。很多方式都有助于实现非正式网络整合：企业针对少数群体发起的督导计划；企业开办鼓励少数群体参与的社会活动；企业建立内部员工网络，防止“少数派vs多数派”态度的形成等。施乐公司成立了西班牙裔职业协会，这是一个在公司内部建立少数群体协会的成功范例。
偏见的组织
偏见与成见导致歧视，所以若企业付出努力减少偏见就能防止歧视的发生。例如，Northern Telecom推行一项时间跨度为16小时的计划，来帮助他们的雇员识别并修正文化偏见和成见。有些公司设立特别工作组，在企业政策和实际操作中寻找不公平的痕迹。
组织身份
在多元文化的组织内，员工的文化群体身份应当与其组织身份相关为零。这就是说亚裔员工应当与白人男性员工认知到同等强烈程度的组织身份。以上五个方面中提到的技巧都有助于培养员工强烈的组织身份感。
缩小化组内冲突
要实现组织的多种文化特性，就必须将冲突控制在一个适当的水平。Taylor Cox认为，降低文化群体间冲突的最有效方式，是收集并让他们共享一些敏感问题的资料信息。以康宁公司为例，该企业收集资料告诉他们的白人男性员工，多元化计划对他们的晋升比率毫无负面作用。
总之，当代的领导者必须是多元化的，因为企业的成功、利润和成长都愈来愈依赖于一支多元化劳动力的管理。领导者及他们的企业负有伦理和社会责任，他们需要为多元化的人口提供足够的就业机会。
创新的激发与培育
创新是领导工作的活力源泉。领导者的创新能力是知识、技能、智力和智慧的统一与综合。不断创新的领导者，总能在工作中发明新办法，克服新困难，解决新问题，实现新突破。领导创新是适应环境变化的需要，是知识经济发展的需要，是提高组织竞争力和保障组织生存发展的需要，是提高领导效率的需要，是解决实际问题的需要。所以创新的激发和培育对领导者能力的提升具有重要作用。
创新是一种非凡的领导力
领导者只有在领导活动中体现出非凡的创造力，才能带动组织的发展前进、才能保证整个组织在社会大环境中更好地生存。因此，提高领导者自身的创新能力是现代领导适应新形势的当务之急。
新是领导活动的生命力
人类生命的本质在于创新，人类未来的希望也在于创新。创新能力作为当今国际竞争成败的关键，作为知识经济与社会发展的根本动力和决定性因素，其重要性是显而易见的。对于一个人来说，如果缺乏创新能力，他的人生将一事无成。对于一个组织来说，如果缺乏创新能力，只能丧失存在的根基。对于领导者来说，如果缺乏创新能力，就难以履行应尽的职责。
领导创新能力一般是指领导者在工作中能想别人所未想，见别人所未见，做别人所未做，提出新见解，发明新办法，克服常人或前人克服不了的困难，解决常人或前人解决不了的问题，实现领导工作的新突破。创新能力能够促使领导者发现新事物、解决新问题、做出新成果，是领导者智力开发的最高表现形式，是领导者诸多能力的核心部分。一个真正的领导者能够激励他人实现他们自己都想象不到或者单靠自己无法完成的非凡的成就。有无创新能力是衡量、检验领导者是优秀还是平庸的重要标志。在日本，那种遇事就去问上级，对上级唯唯诺诺的人，是最没有出息、最无能的。一个生气勃勃的组织需要创造型的领导者，才能成大事、立大业。很多事实证明，一个地方工作干得如何，与那个地方的领导者创新能力有很大的关系。改革需要创造，当代中国最紧缺的是具有很强创新能力的领导人才。
创新性是领导者的特质
有优秀创造能力的领导者，在个人气质、动机、情绪、习惯、态度、观念以及才能诸方面，具有一系列特质，概括起来包括以下七个方面：
第一，主动和好奇。创造力强的人兴趣总是十分广泛，对任何事物总是有一种好奇心理。
第二，敏感。创造力强的人对自己周围发生的一切都十分敏感，能从平凡的事例中找出问题的关键，找出实际存在的和理想模式间的差距，敏感的领导者常常从别人未注意到的枝节中捕捉到十分有用的信息，并巧妙地利用这种信息推动事业的发展。
第三，变通性。创造型人才思维十分活跃，善于举一反三，也善于提出一些怪异的想法。通常别人想不通，但时间一长就会发现其高明所在，领导不但自己要做这种人，还要注意发现和保护这种人才。
第四，自信。创造型人才通常具有较强的自信心，没有自信，他们就不敢提出自己的创意，也就自然不可能成为创造型人才，他们有良好的直觉，而且屡获成功更使他们相信这种直觉。
第五，耐力。一个创造活动的完成，需要百折不挠、持久不懈的毅力和意志。抓住目标后锲而不舍，不得结果决不罢休。特别是在客观环境特别复杂，而对问题又百思不得其解、寝食不安之时，有没有耐力对一位创造型人才就显得更加突出了。
第六，丰富的想象力。思想中的新观点来自合理的联想，有时会来自幻想和偶然的机遇。
第七，勇气与胆略。有创造性思维的人常常有胆识，他们有足够的勇气提出自己的观点。
如何激发领导者的创新能力
领导者创新能力的激发需要从创新思维的“源头”开始，在遵循一定原则的基础上，通过更加合理的方式来释放领导者的创新活力。
新思维的“源头”
创新是一项非常活跃的思维运动。所以创新能力的提高很大程度上依赖创新思维的激发。而创新思维并不是先天就存在的，创新思维活动也是由一系列的客观因素和主观因素、经验因素和非理性因素所引起、推动和维持的，了解了创新思维的“源头”，可以更好地激发创新能力。
非理性因素主要指意志、兴趣、情感、情绪等因素，这些因素激发着创新性思维的产生。意志是创新性思维的一个重要激发因素。它表现为人为了达到一定的目标，自觉地运用自己的智力和体力进行活动，自觉地同困难作斗争，以及自觉地节制自己的行为。任何人在进行活动时，都会遇到困难和阻力以及受到行为目标的强烈刺激，尤其是在创造性思维活动中，目的和方向性表现得异常强烈、鲜明，存在着巨大的障碍和风险需要去克服，人的精神处于高度紧张状态，没有坚强的意志力及意志对行动的调节，创新性活动难以维持下去或者其活动进程会变得紊乱、无序。因此，创新性思维活动是一种复杂的意志活动，是靠意志激发起来的。总之，良好的意志品质是激发创造性思维的重要因素，是维持创造性行为的“精神能源”，是任何有志于创造的人尤其是科学工作者和领导者所必须具备的心理素质。兴趣是人们力图认识或爱好某一事物的倾向，也是激发创新性思维的一个重要因素。强烈而高尚的兴趣，往往会使人在研究和探索中达到一种乐而忘返、如痴如醉乃至废寝忘食的状态。疲倦和劳苦，困难和阻力，在兴趣的冲击下逃之夭夭了。所以，持有兴趣的人总是被兴趣的对象所深深吸引，去开拓、去创新。兴趣给了他极大的主动性和顽强性。积极而健康的情绪和情感也激发着创造性思维活动的发生和进展。它们包括心境、激情、热情、友谊、信任等等。
经验因素主要是指知识和经验。知识和经验是创新性思维活动得以发生的基础，但是，它们也可以限制创新性思维。知识和经验能够激发创新性思维的开展。人要提升创新性思维，必须具备一定的知识和经验。随着知识和经验的不断丰富，创新性思维就会取得更大进展。因为，说到底，创新性思维就是经验和知识的提升和超越。缺乏知识和经验，创新性思维就变成为幻想、臆想。具体地讲，知识与经验激发创新性思维得以发生、提升的作用表现为以下四方面：第一，知识和经验越丰富，就越能敏锐地观察问题、发现问题，也就越能开辟出进行创新性活动的新领域来；第二，知识和经验越丰富，就越能有效地选择适合于自己进行创造性活动的学科或领域；第三，知识和经验越丰富，就越能开阔人们的视野，使领导者思路宽广，从而就越能找到解决问题的办法；第四，知识和经验越丰富，还越能使科学发现得以深化，使创新性成果得以升华。
创新能力的激发需遵循的原则
创新是一种非常活跃的思维运动，其激发因素和能力表现形式大多是非理性因素。但同任何其他活动和游戏中的规则一样，领导者只有遵循创新的原则，才能充分释放自身的活力，才能激发创新思维。
领导创新思维的激发需要坚持四大原则：
第一，独立性原则，是指创新主体不拘泥于旧框架，不迷信权威，不屈从于压力，独立进行思考。但这并不是要求领导者把自己关起来，故意标新立异，而是要求领导者敢于排除外界干扰因素，尊重客观事实。
第二，求异性原则，是指创新主体不能满足于常规和跟在他人后面亦步亦趋，而必须具有求异、求新的心理，在异中求新，新中求变。领导者在日常工作中要多开动脑筋，“想别人之所未想，说别人之所未说，干别人之所未干”，才能打开工作局面。当然这并不是要求领导者出风头。
第三，跳跃性原则，是指在创新活动中，要可以省略次要步骤，抓住事物的本质和核心，或是善于超越思维的时间跨度，抓住不同时期事物的相同处，从而以最快的思维速度去揭示未知。
第四，实践性原则，是指在进行创新活动时，必须参与实践，要在实践中检验创新活动的成果。这也是创新活动的根本原则。
开放领导者自身的创新活力
创新能力人人都有，但并非人人都能取得创新的成功。其中一个重要原因，就是能否在遵循创新活动原则的基础上最大限度地释放自己的创新能力。领导者要善于有目的、系统地思考问题，通过理性或感性的分析掌握社会实际状况，采取相应的措施，使自身的创新能力得到充分释放，产生良好的创新效果。要不断激发和释放领导者自身的创新活力，需要做到以下五点：
第一，要有适度的压力，人的聪明才智需要在一定的压力下才能得到释放。对于有志于创新的领导者来说，压力可以激发他的事业心、求知欲和探索精神，进而有效地调动创新能力，实现创新。压力可以来自外部，也可以来自内部。创新更需要的是主动的压力，即来自个人的自我压力。因而，领导者要善于自我加压，善于利用外部压力，确立正确的目标，锲而不舍地创新进取。当然，压力也要适度，才能充分挖掘和发挥自身才能。