莎士比亚提出过一个关于如何分享目标的解决方案。你从他戏剧化地描述法国和英国在阿金库尔的战斗中读取字里行间的含义，就可以看出一种保证人们战胜困难并表现出充分主动性的方法就是分享目标。
1415年10月一个寒冷的拂晓，英国的士兵们在长时间跋涉后疲惫不堪。他们很紧张，因为知道敌方军队的人数与他们相比是6∶1，敌方人数远超己方。有人大声许愿，希望他们留在英格兰的同乡们能来和他们一起参战。
亨利国王认识到，取得这次战斗胜利的唯一机会是使每个人战胜艰苦条件并表现出不同寻常的主动性，于是做出了以下命令：“不，”他大声说，“不要盼望着再多一个人。”为什么？他解释说，他的目标是受到荣誉的奖励，“越少人参战，分得的奖励就越多！”接着，他告诉所有士兵，自己将与他们每个人分享这一奖励。他还描述了一幅有说服力的画面，在受到奖励的那一天，他们每个人如何与那些选择安全留在家里的人区别开来：“当与我们谈论战争时那些现正躺在床上的英格兰绅士们会觉得卑微！”
在不可为的条件下——军队人数少又缺乏资源，亨利和他的兄弟们在阿金库尔作战。尽管条件恶劣及存在诸多不利因素，亨利的目标还是激发了每个英国士兵的主动性。最后，法国人被打败了。
莎士比亚的结论很清楚：分享目标是迫使人们壮大起来，全身心执行任务的力量。
为国杀敌时，让士兵们分享目标能激发主动性。在商业活动中，情况将如何呢？分享目标也能在常规的环境下推动执行力吗？
以迪士尼公司为例。沃尔特·迪士尼在与贷款人和政府官员打交道时，并不是要“扩张迪士尼品牌”，那些人认为他的魔幻王国是一次糟糕的赌博。相反，他被他非凡的目标推动着去建立一个使人们快乐的地方。这一目标，不是冰冷的公司分析，而是扩大了品牌影响力并创造了长达几十年的巨大成功。
现在很多人都不记得了，但在20世纪90年代早期，美国在线就建立于这样的目标之上：我们将创建一个像电视和电话一样成为人们生活中心的媒体，但却更有价值。这一目标不仅帮助该公司的创始人史蒂夫·科斯获得来自雇员的非凡执行力（尤其是在公司早年的危险期），还吸引了每年多达16000名志愿者的支持（根据《福布斯》杂志的报道，这些志愿者建立了网上协助中心，并管理聊天室，1992—2000年，为公司节省了近10亿美元）。当公司与时代华纳合并后，这一目标的缺失自然造成了美国在线成就的衰落。据内部人士称，公司里的人变得唯钱是从，而不是为人们提供不可思议、有价值的便利技术工具。
著名咨询顾问乔治·肖解释了与所有人分享目标的吸引力。“这是真正的生活乐趣，”肖写道，“被一个你自己认为宏大的目标所利用……成为一种自然的力量。”
团队找到可分享的目标
对很多经理人来说，想象出可以分享的宏伟目标是很困难的。销售皮鞋、晚餐或某些植物和花卉能有多么伟大？生产发电机、安排递送服务、研究退休金要求或众多平民产品和服务中的任何一种，能承载多大的目标？真的能有一个“分享的目标”，可以在任何行业、任何规模商业实体中激励雇员的个人主动性吗？
答案是肯定的，可以着眼于下列三个方面：
（1）从客户的角度来审视所做之事
你长大了想做什么？在你八九岁时，你是否想到要成为一个商人？或者你是否想过要成为一名兽医、一名老师或是消防队员？如果你听听孩子们关于长大了要做什么的想法，你就会听到一个共同的主题。大多数孩子想象着他们自己从事一些对世界有益的事。
这是你可以寻找目标的第一个地方——你的产品或服务为他人带来好处。一个美丽的花园，一双完美的鞋，一个保障一家人未来的退休金计划……几乎每种产品或服务（香烟之类除外）里都有着使一些人大幅度改善生活或更加快乐的潜力。你只需从客户的角度看看你所做的事，并通过理解他们为什么喜爱你提供的产品或服务，找出你的目标。
（2）使你早晨从床上爬起来的原因
美国设计界翘楚IDEO公司的董事长汤姆·凯利，提供了从另外一个地方寻找目标的好例子。他说一个领导者必须提供给人们“一个早晨从床上爬起来的原因”。他们所要做的是回答这些问题：
其一，是什么首先吸引你从事你的工作？
一家百货店的副总裁回忆起使她最兴奋的一件事，即实现她的第一个初级助理采购工作的愿望。“我年轻时就喜欢和母亲一起购物，与奶奶一起制作新用品，打扮我的布娃娃，”她说，“我从销售员晋升到采购员，给了我为很多女性穿衣打扮的机会，这可以帮助她们因看起来更好而更开心。”
有一些东西吸引着你从事你的工作。它只是在日复一日的琐碎事务中失踪了而已。回忆一下开心的感觉或者你第一次获得这份工作时的成就感。它将使你接触到可能成为威力巨大的目标的东西。
其二，你不工作时运用了工作生涯的哪些部分？
一个木匠在下班回家的路上，从一个家具中心为一位邻居购买了一扇合叶门。为什么？他并没有因此获得报酬，也许是因为他喜欢那种做专家的感觉，并且在提供帮助时感到满足。
如果你能找到你及你周围的人在工作中所做的延伸到你的空闲时间的事，你就找到了你能分享的目标。
其三，如果你的薪水下降50％，你的工作量也可以下降同样的幅度。你会保留哪些工作任务？
当被问到这个问题时，一位家庭法（离婚）律师说：“我的工作有15％需要运用我的法律专业，而85％是指导客户如何走过他们将要经历的生活变化。他们因此而过得好得多，因为我使他们免于深陷绝望，或过分沉溺于报复。但如果给我机会，我要想摆脱的是50％不感谢我指导的客户。”他总结道，“我做了大量的工作，不能不得到一句谢谢!”
很明显，这位专业人士并不是只为钱而从事工作，他的目标是感激和认可所带来的满足感。
（3）动力来自打败共同的敌人
找出一个共同的敌人是另外一种发现可以分享目标的方法。毕竟，人类最原始的动力之一是进攻。
一位仁科软件公司的内部人士透露，JD Edward与仁科的合并比任何人预期的都要迅速和顺利，因为仁科隐约看见了远处的一个叫拉里·埃里森的敌人（2003年6月，埃里森的甲骨文公司宣布对仁科的恶意竞购，并最终成功）。仁科的员工认为埃里森将毁掉他们的业务模式，而正是这种业务模式推动着他们团结起来，使仁科与JD Edward的合并都显得更好，体现了非凡的个人主动性。
分享目标的步骤
SSM保健公司的故事说明了分享你的目标可以采取的几个步骤。
在SSM保健公司工作的全部29000名成员都专注于一个主要使命：用卓越的医疗保健服务来做人们的健康保护神。这是使他们早晨从床上爬起来的原因。
SSM保健公司的CEO玛丽·瑞安通过与3000多位员工的共同思考，发现了这一目标。但和其他有着类似说法的公司不同的是，SSM没有仅仅把这句话挂在墙上并最终遗忘，瑞安明白目标（使命）必须被分享。
她从经理们开始，要求他们精确地写下他们的使命，让他们致力于什么工作。“任何人都可以称自己卓越，”瑞安告诉他们，“我们需要进行具体的定义，这样才能够衡量。”
SSM的经理们根据实际情况，确定了出色的健康保健提供者的五个要素：卓越的临床效果和卓越的病人、员工、医生满意度及卓越的财务业绩。之后每一个要素又被进一步按照行业业绩水平的标准加以定义。SSM战略发展高级副总裁创立了内部检测系统，用于根据标准对会员医院和每一个部门进行打分。
接下来，瑞安和她的团队与经理们一起精确地定义了每一位团队成员为实现这一目标而在日常工作中应该做出的贡献。
最后，他们制定了确定雇员目标和检验其进展状况的时间表，这样每一个团队成员都能看出他们努力的结果，以及所有其他人在系统中所做的努力。
分享目标不仅仅是单纯地想出一段振奋人心的话。领导者们必须：
清晰地定义目标，使其可以衡量；
与每一个员工沟通目标，使他们知道如何为实现目标而做出贡献；
创造树立目标的方法并检测每天、每周和每月的进展情况——就像你在收入、成本和利润方面所做的那样。
分享信息
目标制定之后，领导需要与员工充分分享达成目标所需要的信息。
信息是实现目标的媒介，离开了信息的沟通，无异于是在领导和员工之间形成了一种屏障，人为地给绩效管理制造障碍。
信息分享的重要性
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德说：“一个员工掌握的信息量的多少决定了他的责任感的强弱，因为你不可能让一个什么都不知道的员工对事情负责。”
所以，在执行目标的过程中，领导需要与员工就企业的有关信息进行充分的沟通，把企业有关的政策、方针、决策等信息告诉员工，让员工适时地了解进行工作所必要的信息，一方面增强他们工作的责任感，另一方面为员工顺利开展工作提供必要帮助。
获得充分的信息不仅是工作、决策的要求，也是为了满足个人安全的需要，处于信息孤岛会使人感到自己对周围环境的控制力减弱，从而引发紧张情绪。
一般来说，信息在不够充分的时候还会滋生各种谣言。相反，如果员工能充分了解公司的运营状况和相关信息，就能在很大程度上避免胡乱猜疑和流言蜚语。因此，公司及其领导者应该增进自身的诚实度和可信性，并保持信息的透明性和公开性。
同时，也只有让员工比较全面地了解各种信息，包括正面与负面的信息，才能使他们理解公司前进的方向，并与公司步伐保持一致。不仅如此，和员工分享一些关键信息能获得员工的信任，增强他们对公司的责任感和归属感，并自觉反映到行动上，促进公司的发展。
因此，无论公司处于什么样的发展阶段，经营状况如何，一帆风顺还是暂时遇到困难，公司领导者都应该让员工了解真实的情况，包括敏感的经营目标、财务状况、市场表现等。
分享信息与分享权力
信息，特别是关键信息在很大程度上意味着权力。因此，与他人分享一些重要信息本身就是分享权力的一种表现。
20世纪60年代末，日本佳能（Canon）公司在小型计算器市场与卡西欧（CASIO）的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。在这种情况下，佳能并不是像许多公司那样向员工隐瞒事实，董事会做出的决定是：将公司面临的危机如实告诉全体员工，让他们知道公司的真实处境。结果这一决定收到了良好的效果，大大激发了员工的危机感，振奋了士气，创造出了平时不可能产生的智慧和工作效率。员工们提出了许多有创意的新建议、新方案，佳能公司在此基础上提出了著名的“优良公司设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内便走向了世界。
在日本“经营之神”松下幸之助的经营思想中，有三项是最为突出的，即“自来水”经营理念、“水坝式”经营法和“玻璃式”经营法。其中“玻璃式”经营法是保证信息共享的有力举措。
所谓“玻璃式”经营法，就是指在企业的经营管理中要像玻璃那样透明，这一经营法贯穿了松下公司从小到大的始终。在工厂还很小，只有五六个人的时候，松下幸之助每月都会和公司会计人员进行公开核算，并将核算结果向大家公布。结果发现，大家听到这些消息都十分兴奋，极大地激发了员工的进取热情。由于这种经营方法取得了巨大的成功，因此松下幸之助在设立分支机构的时候也都采取了这种方式，让分公司、事业部也公开企业经营状况。
当然，公开财务状况并不是松下“玻璃式”经营法的全部，它只不过是这种经营方法的极小部分。
与所有员工分享公司目标也是松下公司“玻璃式”经营的重要内容，它向来都很注重向公司员工公布重大目标。1933年，松下幸之助组织全体员工集会，在大会上他宣布了松下电器的使命以及250年的远景规划目标。当时，台下的员工听了松下幸之助的演讲，反响十分热烈，踊跃上台发言，群情激奋，士气高昂，极大地唤起了员工的工作热情、对公司的责任感和归属感。
在谈到“玻璃式”经营法时，松下幸之助说：“为了使员工抱着开朗和喜悦的心情投入工作，我认为采取开放式的经营的确比较理想。开放的内容不只是财务，还包括技术、管理、经营方针和经营实况等，都要尽量让公司的员工了解。除此之外，开放式的经营还有助于树立和加强员工对公司的责任感和使命感，消除他们的依赖心理。”
沃尔玛是商业零售行业中最早授予员工参与权、实现与员工共享信息的公司。与员工共同掌握公司的经营状况和重要指标是沃尔玛基本的经营原则之一，公司领导者将与员工分享信息和分担责任看成是公司员工伙伴关系的核心。在沃尔玛看来，员工只有充分了解公司的发展情况，才会真正产生参与意识和责任感；员工也只有意识到自己对公司、对团队、对他人的重要性，才会更加努力、取得更好的成绩。
分享方法和经验
管理者作为过来人，对一些困难问题的处理都有自己独到的见解和处理方法，为了使员工持续做正确的事情，领导需要将自己所掌握的知识、经验和技能分享给员工，使他们尽快掌握达到更高目标的本领与技巧，用正确的方法做正确的事情。
分享经验不是灌输和代替，而是辅导和帮助。领导应在适当的时机，通过适当的方法，将自己的方法和经验讲给员工听，或者与员工一起分析问题应该如何解决。
无论我们各人的社会地位、头衔怎样，要知道，其实我们每个人都是领路人，我们为企业的成功而贡献我们的智慧与才干。企业的发展有赖于每个组成人员的付出与奉献，它在分享着各人的智慧与才能。当这些企业能够学会倾听它的员工的心声，能赋予他们荣耀，能吸纳有用的建议并遵其行事，何愁没有前进的动力?在开放的企业文化范畴内，我们便能更轻松更快捷地达到我们的目标。
有研究表明，聚合的能量比个人的力量要大。例如群飞的大雁比单飞的速度要快72％。领头雁扇动着翅膀，使空气的流动改变方向，而后面的群雁紧紧相随。当领头雁觉得累时，它会落到后面，而第二只大雁就顶上领头雁的位置。