第二，主动型工作：高需求、高控制的工作属于主动型工作。主动型工作能对领导者产生积极影响，比如健康再生、工作投入增加。由于有较高的工作控制，员工会主动，并被授权解决工作中的问题，从而有效地疏导剧增的能量唤醒。许多管理类职位是这类工作的典型代表。
第三，低压力工作：低需求、高控制的工作属于低压力工作。在这种工作氛围下，疾病风险和心理压力都低于平均水平。但由于对产品或服务的需求低，其收入也低。
第四，被动型工作：低需求、低控制的工作属于被动型工作。被动型工作往往会束缚人的潜能，在这种工作氛围下，员工所掌握的知识、技能会渐渐消退。总体上，其面临的疾病风险和心理压力处于平均水平，平时压力较少，可一旦有了压力，很容易导致身心疾病。
压力的化解
为了减少领导压力，主要靠实现自我领导和分担式领导来提升领导力，从而使领导者压力减小。
（1）自我领导
员工自我领导是有别于传统自上而下的领导方式。自我领导概念是由自我控制演变而来，随后从组织架构研究中的自我影响（Selfinfluence）概念里被扩展。自我领导意味着每个人都可以是自己的领导者，领导力可以自我施加，而不需要传统的领导者和追随者角色。自我领导能够减少组织架构中对指定领导者的工作要求，减少对领导者权威的依赖，让员工承担更多原来是领导者所需承担的责任和影响力。
实践自我领导的一个关键方面是让组织中的非领导成员也具备自我领导能力。企业领导要善于让非领导成员在自己的工作领域内获得更大的责任和积极性，从而减少非领导成员对领导成员的非必要需求，提高领导者自身的工作效率和领导影响力。领导者的影响力不仅局限于领导自我，更重要的是领导非领导成员培养自我领导力。
自我领导包括如下行为：自我目标设定、自我观察、自我奖励、自我工作的重新设计、自我谈话等。领导者在组织中实践这些自我领导行为可以提升工作控制力，更重要的是鼓励非领导成员实践这些自我领导行为能带来积极的效果，比如提高工作绩效和自我效能感，减少旷工。
（2）分担式领导
领导力可以被工作团体中的不同成员分担，是领导力授权和自我领导概念的自然延伸。分担式领导强调工作过程中员工的相互影响，使他们形成一个相互协作的团队，更好地达到组织目标。
在团队中推行分担式领导，在不同时间用不同方法授权团队成员行使领导者权力，不仅可以让团队成员根据工作需要培养自己的领导能力，还可以淡化某些传统的领导力角色，使领导者摆脱众所周知的影响核心源的诸多束缚，减轻了领导者的负担和工作压力。领导者从集中式领导的束缚中摆脱出来，工作团队会因为领导力的被分担而多了可进行及时有效控制的人员，从而使团队能更积极有效地应对不断变化的工作情境。在团队中鼓励实践分担式领导，还可以极大地提高团队工作绩效。
自我领导和分担式领导密切相关，自我领导被认为是分担式领导的基础和核心。只有团队成员首先学会领导自己，才有可能在团队中分担好领导者的角色。
缓解工作压力，提升领导力
（1）增加工作投入度
在当今复杂多变的组织结构和工作环境下，缺乏对工作的有效控制容易使领导者面临极大的压力和需求，从而产生焦虑、消沉、心力交瘁的情绪。在组织中推广自我领导和分担式领导可以减少对领导者的工作需求和对领导者权威的依赖，使他们从集中式领导的束缚中摆脱，减轻高工作需求的消极影响，增加工作投入度。工作投入是一种积极参与工作的具有活力、奉献和专注特征的心理状态。工作投入不是一种暂时的、具体的状态，而是一种持久的、广泛深入的情感认知。
在推行自我领导和分担式领导的组织中，领导者虽面临着高工作需求，但仍可以轻松应对。自我领导和分担式领导是增加工作投入的有效途径，鼓励培养自我领导和分担式领导，有利于提高领导者工作投入度，创造主动型工作氛围，减轻工作压力，提升领导力。
（2）促进健康再生
健康再生包括具备良好的身体韧性、心理韧性和社交韧性（Resilience）。韧性是指面对困难和逆境时的有效应对和适应。当工作生活发生变化而对人们造成威胁时，这种自我保护的生物本能就会展现出来。在高需求工作氛围下，实践自我领导和分担式领导可以减少领导者焦虑、消沉、心力交瘁等负面情绪，提高领导者身体素质，促进健康再生。通过认知和行为上的自我领导（积极地体育锻炼、自我调节、自我控制、自我管理），可获得积极的工作氛围，促进健康再生。体育锻炼是构造健康再生的基本方法，通过一定强度的体育锻炼，可以改善领导者的情绪，增加自尊感和社会认同度，使领导者重新获得工作绩效和办事效率。
工作需求高而管理跟不上（高压力工作氛围）在现实中普遍存在，并且消极地影响着领导者的工作效率。在这种工作氛围中，领导者面临着身体疾病的风险和心理的高度紧张，因此领导者必须对高压力工作氛围产生韧性，才能更好地控制高需求工作。鼓励培养自我领导和分担式领导，有利于促进健康再生，创造主动型工作氛围，缓解领导者工作压力，提升领导力。
健康心态直面压力
我们中的许多人将紧张与疾病混为一谈，导致我们相信了“如果历经严重的压力事件，人就会病倒”这样的观念。如果接受了这样的观点，我们就会放松地靠在松软舒适的椅子上，来回的调换电视频道，再也不去外面的世界冒险。但疾病由紧张产生的报道是误导性的，紧张即使是在最艰苦的环境下都不必然地导致严重的疾病。毕竟，许多人都有过在危及生命，甚至无比痛苦的环境下却依然健康的生存下来的体验。的确，有一些压力会让我们精力充沛。我们所研究的领导者个人事迹有很多的例子是困难和压力催生了热情与愉悦。使我们生病的不是压力本身，而是我们如何应对压力。
性别、文化与领导力
研究发现，性别、文化对领导力同样有着不可忽视的影响作用。随着经济社会的发展，女性成为领导者已经不是什么稀奇事，越来越多的女性在高层管理职位上创造许多奇迹。
文化是企业精神力量的核心，打造企业的文化，使之成为领导者利用的精神元素，从而激励员工的意志，推动企业的发展，这也是一个有战略眼光的领导者的协调方式和激励方式。
性别与领导力
美国的创新领导中心（CCL）在1970年创立之初，大多数参与项目的经理人都是白人男性。启动工作时，女性只占管理者大军的16%。1983年，她们的参与比例已经占到了4%，到1999年，美国4%的管理职位已经被女性占据（美国统计局，2000；美国劳工部，1983）。管理世界性比图景的变革导致了客户结构的变化。研究发现，女性与男性领导之间确实存在差异，但是领导者成功与否是与性别无关的。
性别差异与领导风格的差异
从20世纪下半叶开始，西方国家女性对社会生活各个领域的影响日益加大，不少重要资本主义国家女性担任了国家领导者或大型企业的最高领导人，世界范围内女性管理者的表现更是可圈可点。20世纪70年代末到80年代初，在社会经济各个领域逐渐崛起和管理学高度发展的背景下，女性领导者与男性领导者差别研究成为管理学研究的一个组成部分。美国学者翠西娅·阿伯丹和约翰·奈斯比特在性别与领导风格方面进行了大量的研究，研究总的结论是男性与女性确实采用不同的领导风格。
女性领导风格学说认为，女性更注重沟通、协调、良好的人际关系以及集体的成功。由于具有不同的社会经验，女性较男性具有更好的人际交往技能和敏感性，因此女性可以成为很好的领导者和管理者。
性别差异确实可以导致领导行为的差异，并且在某些情况下这些差异还比较明显。不同性别的领导者有呈现不同领导行为与领导风格的趋势。和男性领导者相比，女性倾向于采用更为民主型和参与型的领导风格，而较少采用专制型或指导型的风格。或者说男性的领导风格更趋于任务导向型，女性的领导风格更趋近于关系导向型。
同性别领导者行为差异原因分析
为什么不同性别的领导者会呈现出不同的领导行为以及领导风格呢?在个性特点和行为倾向中存在着根深蒂固的性别差异，这种差异不会因组织选择和社会化而消失。这是因为成熟社会行为的性别差异是受生理影响的，女孩和男孩从小就以不同的方式行事，用不同的方法影响他人，由此也具有不同的经历。性别的不同和先前经历上的差别，就会使男性和女性成为不同类别的人，即使他们承担了相同的职务，就算组织中管理者行为的性别差异比普通人小，但个性差异依然存在。尤其当男性和女性通过不同的途径达到相同的管理地位时更是如此。从这个意义上来说，男性和女性间存在的性别差异并没有被社会化所同化，尽管组织的作用使之趋于一致，但不同性别的管理者始终以不同的方式行事。
但有研究表明，在组织的同一层级水平上，男性要比女性更倾向于交易式的领导方式，但在不同层级上，情况会发生变化。处在较高管理职位上的女性比处在较低管理职位上的女性，更容易表现出男性化的特征。在高层管理职位上的女性在行为特征方面和男性管理者没有明显的区别。同时研究表明，和处在低级管理职位上的女性相比，高级管理岗位上的女性，其男性化特征表现得更强烈，而且应用权力的风格与男性比较，也不存在太过明显的差异。
处于较高职位或者控制性较强环境下的女性与男性没有明显的领导风格差异表现出来，是有其客观原因的。一方面是在升到高层职位之后，这些女性领导者往往不得不做出更多的决策，因此她们采取参与式的领导方式的机会变小，很多时候需要迅速地做出反应和战略决策。另一方面，在控制性较强的环境下，女性突破“玻璃天花板”更加有难度，很有可能在突破了中层领导职位之后，周围同事的性别比例发生了巨大的变化，她们的领导风格因此也会发生一些变化。这是因为根据组织中业已形成的一致的标准，男性和女性领导者被组织选定后，便降低了担任相同领导职务的男性和女性在领导风格上表现出实质性差别的可能性。虽有这种现象出现，但并不意味着可以否定不同性别的领导者具有不同的领导行为和风格的趋势。
领导者性别与其领导行为的有效性
领导者风格的性别差异程度可能会产生领导效果的不同。作为领导风格和行为方式差异的结果，男性还是女性更加有效?这是一个具有实践意义的问题。罗宾斯认为，今天的组织具有更大的灵活性、更强的团队精神、更重要的信任和信息交流及共享的特点，使得女性作为管理者比男性更为出色。由于女性在领导过程中表现出的行为方式和风格，使得她们往往对应着员工更高的组织承诺、工作满意度以及领导满意度。
两性领导行为的差异主要是由于两性的性格差异引起的，而且这种差异主要体现在两性领导者对下属的信任程度上。还有研究指出女性领导者具有明显的变革型领导行为倾向，而变革型领导能够普遍预测跨准则、跨组织性质、跨文化的领导有效性，从而使其领导行为更加有效。
此外，从社会和组织发展来看，今天的组织具有更大的灵活性、更强的团队精神、更重要的信息交流及共享的特点，使得具有民主型和参与型领导风格的女性作为管理者比男性更为出色。女性偏好的“共同承担领导”的方式比男性偏好的指导型风格更符合组织需要，授权领导方式越来越流行。
然而，从权变的思想出发，管理者不应认为在所有条件下授权都是最理想的领导风格，女性高层领导者发现有效率的领导者并不是只有一种模式，哪一种风格更有效还要取决于组织的状况。因此，认为性别因素在领导过程中只是提供了一种行为取向，而不能绝对代表最后的行为结果可能更为恰当。也就是说，由于性别因素的影响，领导者可能表现出领导行为上的差异，但性别因素并不能决定领导者是否更加有效。只有在考虑其他因素的共同作用下，进行进一步研究，才能得到科学的结论。根据拉塞尔的实证研究，在目标导向和支持导向的企业文化中，高效的女性领导者能够带来下属更高的工作满意度和领导满意度，领导行为有效性程度更高。
领导者的成功与否和性别无关
现代领导学认为，在领导活动过程中，领导者的性别差别只有人口统计学上的意义，也就是说，它只不过是人口统计学上的一个变量而已。如果说两者之间确实存在着差异的话，对此的合理解释只能是从孩提时代的区别对待因而造就了男性、女性领导者在价值观、品质、技能以及接人待物方面的差异，这是其一；其二是，在不同角色期待基础上的男性、女性成见作为一种根深蒂固、无处不在的观念反过来影响领导者的领导行为及其世人的评价标准。因此，通过领导者的性别来猜测、判断领导者的领导行为是徒劳无益的，因为领导者的性别差距本身就很小，甚至根本就没有差距。
1990年格里（aly）和翰逊（ohnson）就管理层中的管理与性别、领导与性别进行了全方位的分析，最后得出的结论是：在任务取向的领导行为中以及支持导向的领导行为中根本就不存在着领导者的性别差别，甚至在鼓励下属民主参与的领导活动中，女性领导者比男性领导者更具优势。1995年在该项目的后续的研究中埃格里等人进一步指出，从宏观上看，男女领导者在领导效率、领导绩效方面根本就没有差别。只不过在更需要铁腕的领导位置上，男性领导比女性更适合；在特别需要人际沟通、协调的领导位置上女性领导者比男性更合适；但是，众所周知现代领导者既需要强有力的方针、政策、措施，又需要良好的人际关系，因此性别因素已不再是决定领导职位归属的重要因素。