同事的风格
同事中占主导地位的风格也会影响领导者采用的风格。比如说，如果企业中大多数领导者采用民主型风格而另一些人采用强制型风格，后者就会感到压力而改变其风格，使之更像大多数人的风格。但要重复的是，这些个人需要让自己的同事了解其采用不同风格的原因及对结果的影响。进一步说，如果采用强制型风格的领导者能取得更优成绩，针对其领导风格的担心就会消失。
领导面对的情境
一般认为，领导者面对的情境会对他的领导风格产生主要的影响。当一名指挥官在战斗中指挥军队，一名飞机驾驶员突然遇到机械故障，或者一名领导者面对突如其来的安全危机时，他们当然不会召集团队开会，让所有的人都参与处理这些紧急的情况。
在评价一种情境时，必须考虑到工作的本质和任务的类型。比如，研究型的科学家们从事的是创造性的、复杂的工作，比起从事简单重复、流水线工作的工人来说，他们需要更多的工作自由。另外，一名领导者对于风格的选择要受其团队工作进展的影响。比如，一个有出色潜能的足球队在前三场比赛中都输了，他的教练领导风格会有所改变。
企业文化特性
每个企业都有适合其成员的领导风格类型。例如，摩托罗拉在20世纪80年代毅然决定要形成民主型领导风格，领导者被要求改变其风格并成为民主型领导者。如果他们不能或不愿，他们就会被明示或暗示应该离职。
领导者合理运用领导风格获得最好的领导效果的例子在现实生活中随处可见：
凯文被分配到一个新的团队，他不得不决定与他们相处时应该使用的领导风格。最初他判断这个团队有能力完成工作，只是由于态度不端正而缺乏相应的工作意愿。
凯文上任后的第一天就召开了一个会议，关上门，进行了两个多小时的“闲谈”。他告诉员工他的哲学和他处事的方式。他尤其强调会对所有的人一视同仁，只要员工讨论的是工厂里的事情，他还允许员工咒骂和抱怨，他自己就作为一个倾听者，不发表任何看法。会议中，凯文还表达了他对于团队的期望。反过来，员工们也告诉他，他们会按照他的要求做两个星期，看看他究竟能不能“实践他所允诺的”。
至此你可能已经猜到了，凯文的领导才能发挥了作用。这一年结束之前，他的新团队就已经成为这家工厂效率最高的部门。
适合的领导风格提升领导力
很多领导者之所以失败是因为他们没有很好地处理他们的领导风格以适应员工的特性和需求。领导者不能随心所欲地选择领导风格，组织及其文化都会对领导风格起约束作用。
企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的抱怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其他更为有效的领导风格。
不同的行业或产业应该采用不同的领导风格，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导风格就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导风格就可能成为比较理想的选择。
文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导风格，否则会影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张字条上，当着大家的面说明自己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明自己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
有一个案例说的是正确处理领导风格，不仅使自己的领导力得到增强，也使公司效益得到提升。
罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，于是身先士卒，工作时间来得最早，走得最晚，这里罗琼扮演的是领跑型领导风格的领导者，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。这里罗琼是利用一种民主型领导风格探索他们的生活、梦想和志向。同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。例如，有一位经理总是得到负面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。罗琼看出他是一位很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。此时她的目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。她在这时扮演的是一种亲和型领导风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西——团队成员的奉献精神。
远景目标清晰了，罗琼开始采用强制型领导方式。她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连。特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务。”
最终，工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。
灵活运用各种领导风格使得罗琼赢得了胜利果实：她仅仅上任9个月，公司的利润达到了7000万美元，超过了全年利润指标。