1796年，年仅27岁的拿破仑担任了意大利军团的总司令，他受命去征服整个亚平宁半岛。当时，这位年轻的总司令确实面临着严重的困难：他不仅要使自己的军队有衣服穿、有饭吃，还要迅速提高军队的纪律性和战斗力。然而，这一切，又要在行军途中，在远征过程中，在战斗的空隙时间来解决。然而，拿破仑自有他的独到之处，他用那热情奔放的富有煽动性的演讲，深深地打动了士兵的心。
“士兵们，你们没有衣穿，吃的也不好，政府多亏你们出了力，但什么也不能替你们解决。你们的忍耐和勇敢是可以引以为荣的，但是忍耐和勇敢既没有给你们带来好处，也没有给你们带来荣耀。我现在就要带领你们进入世界上最富饶的国家那里去。富饶的地区和繁华的大都市将受你们支配。你们在那儿将会得到尊敬、荣誉和财富。意大利军团的士兵们！难道你们的无畏精神和坚忍力量不够吗？”
之后，拿破仑率领部队越过了阿尔卑斯山沿海山脉的有名大天险，在皮埃蒙特打了一个大胜仗。
拿破仑总是善于建立、加深和保持自己对士兵们的心灵感召和统治。拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
同样的道理，企业在行动前也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想和目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，下属就会毫无疑惑地跟随服从。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于领导的人，能够将大家所期待的未来远景，着上艳丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家的热情自然高涨，士气自然高昂。
没有魅力的领导者，因为唯恐目标不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属对这样的领导者，必然不会抱有信心，大家都没有高昂的斗志，就算微不足道的理想也无法实现。
当然，即使有远大的理想，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
绝大多数有关远景的讨论最终往往归于神秘主义。对此的解释则是，远景属神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其有所预测。然而实际的情况是，确立一种恰当的发展方向并不神秘，它是一种切实的、有时又充满激情的信息搜集和加工过程。预测此种远景的人不是预言家，而是勇于冒险的富有广博知识的战略思想家。
远景规划和战略也并非一定是伟大的创新。事实上，最好的一些常常就不是。通常，合理的远景规划看起来是极其普通的，其所包含的内容也是广为人知的。想法的具体组合或具体模式可能有所创新，但有时也不是。
举个例子，当首席执行官简·卡尔森宣称他的长期目标是，要把斯堪的那维亚航空系统（SAS）建成世界上最好的、为商务旅行者服务的航空体系时，他所说的实际上并没有什么是能让业内人士感到惊奇的。商务人士的旅行较其他目标客户更有规律性，同时也更乐于支付较高的费用。从而，关注商界客户将有望为航空公司提供更高的收益、更稳定的客源以及更可观的增长。然而，作为一个人们早已了解的官僚且不关注远景的行业而言，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理并致力于这样做。SAS这样做了，于是它们成功了。
有关远景规划，最重要的不在于它的出发点如何，而在于它是否能很好地为其选民——消费者、股东以及雇员等服务，是否能顺利地转换成现实的、富于竞争的战略。不好的远景规划倾向于民众的合法权益，比如说，将雇员本身置于消费者或股东之上；或者从战略的角度来说是无效的。如果有哪一家公司，尽管从未战胜过其绩效不佳的竞争者，却忽然宣称要成为行业老大，那么这就是白日做梦而非远景规划。
管理能力强而领导能力弱的公司最常犯的一个错误就是，将远景规划视为医治缺乏方向性，缺乏适应日趋动荡、竞争日趋激烈的商业环境能力的灵丹妙药。然而令人遗憾的是，这一对待“方向确立”的态度是错误的，因而也是无效的。
［事典］韦尔奇：数字不是蓝图
你可能经常听到老板讲：“我们必须确保出色的数字指标，我们必须做到这一点。”
这是一些老板的管理哲学——促使他的手下创造更多的收入，获取更多的利润。不要因为老板们过分强调这样一个明确的目标并不断地向下属重复，而去诅咒数字。
麻烦在于员工们必须完成很高的财务目标，在这种情形下，只靠数字讲话令人厌烦，甚至讲它会让人丧失勇气。
这种数字论调的最糟糕之处在于数字无助于制定一个目标，或是完成一项任务，它不能将正确的经营理念灌输到雇员的头脑中，无法让这些经营理念在目标实现的过程中得以贯彻。简而言之，它不是一种管理哲学，顶多是一个拉拉队队长。
拉拉队并不能让公司扭转乾坤。
韦尔奇早看透了这一切——这也是为什么他始终不愿谈数字的原因。
杰克·韦尔奇从不在数字上喋喋不休，也不陷人数字的泥沼。他说那不是领导者的作为，领导者就是来领导的。杰克·韦尔奇所关心的领导哲学是使属下做到思维清晰、持之以恒和应变，唯一的领导方式就是倡导公司的经营理念。他全身心地致力于此，他说：
“数字不是蓝图，只是一种结果。我们总说，如果用三个标准来衡量企业的运作状况，那就是雇员满意、消费者满意和资金正常周转。如果最后获得了利润，说明各环节运作良好。因为只有使消费者满意，你才能获得更大的市场份额；使雇员满意，你才能得到更高的生产率；如果你得到了利润，说明所有环节都在正常运行。”
当韦尔奇面对财务分析师、通用董事会、或是在通用的克鲁顿维尔领导人才培训中心和主管谈话时，他谈的是价值观，不是数字。甚至连他写给员工的字条里，写的都是这些价值观。但最能表现韦尔奇对数字的厌恶的范例，则是他的致股东函。
这里有一个例子，是1990年的致股东函：“那些只是一些数据，当然我们也很满意这样的成果。至于本信其他的部分，我们想和您分享我们一直在努力的：落实80年代理想的进度，以及我们去年替公司规划出来的具展望性的90年代。换句话说，我们来谈重点吧。
同样引人注目的是，当通用的经营理念被编撰成册时，从未直接提到业务数字问题。通用所期望的领导应具有的品质是：能够制定一个清晰的、简洁的、现实的、以顾客为中心的蓝图，具有追求完美的热情，喜欢并鼓励变革，具有旺盛的精力。韦尔奇虽然没有明说，但显而易见的是，追随这些信条的员工都应自觉地尽其所能，为通用创造更好的业绩。
最能体现韦尔奇管理原则的是：以人为本，而非数字。
韦尔奇促使雇员面对现实；去领导而不是管理；在困难来临之前预先改变策略；自由交流；追求简洁；高度自信。他不会说让你的数字好起来，也不想念那样做会有效。他清楚每年都要求属下达到优秀的业绩是不现实的。即使他们日夜不停的工作，仍会有许多外部因素影响着最终结果。
对韦尔奇来说，仅完成数字目标是不够的。他提供了一个更清楚的例子，以说明数字为什么对他一点也不重要。当别人谈到，人们接受他的企业理念是因为他领导的公司的优秀财务表现，对此，韦尔奇并不承认。他说，不应该说是因为他，通用才有这样的表现，应该说是由于其他人，才有这么丰硕的成果。
难道杰克·韦尔奇在20世纪80年代时，不曾说过他想让通用的数字表现更好吗？是的，他回答，“但我从来没做到，因为我如果认为我已做到了，我就完蛋了。”
［点评］
高明的管理者善于抓住员工的期待并予以具体化，使其为实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动力。如果没有激励人心的蓝图，员工就会失去工作的热情。