在美国南北战争期间为了重振军威，林肯亲临部队，抚慰官兵。林肯了解到。军官们盲目地认为敌人的兵力比自己多三倍。因而垂头丧气，丧失信心。因此在军官会上，当有人问林肯拥有多少兵力时，林肯毫不犹豫地回答：“120万”，记者和军官们都感到惊奇：“哪里来的120万啊？”林肯解释说：“每当我们的将领吃败仗时，总认为敌人是我们三到四倍的兵力，现在我们的兵力是40万，那么，如此以3倍计算，不就是120万吗？”
林肯含蓄、委婉地批评了军官们盲目的埋怨和害怕的情绪，帮助将领们认清了形势，激发了大家战胜敌人、保卫联邦政府的决心。
在一个组织中，恐怕所有的经理人员所关注的唯一大课题就是工作效率和组织的有效性了。对于组织来说，其机体中最活跃的要素——雇员饱满的热情、高效的工作、令人振奋的工作绩效，不仅是组织得以维持、发展的基础。更是任何蓬勃向上的公司组织所迫切需要的内在机制。
看看你身边的雇员，是不是主动地将一项大胆的提案送到你的手中，或是能否经常与别人进行工作问题与设想的沟通与交流；能不能在信息纷杂的世界中，采取独立的处事态度，对这些问题回答是与否就足以说明他们自信程度的高与低了。
充满自信的雇员是绝不会让自己新奇的设想、有可能使组织与自己均可受益的思想火花，在进发后就消逝的。他会迫不及待地向你一吐为快，以确保其能付诸行动。甚至他还会采取先斩后奏的策略，让你在怪罪之余又心生欢喜。
有自信的员工也并不是那种“舍我其谁”的“跋扈君主”，他们心理健康，有着一种“龙升天”的心境，与周围的同事能够以协作的精神促使工作顺利完成。这无疑为组织工作的有效提供了良好的氛围。同时也使组织内部显得生机勃勃充满生气。
自信雇员往往独立精神很强，他们希望按照自己的步调进行工作，而且追求能够更好发挥能力的工作场所。这就为组织以开拓进取的精神与无坚不摧的胆略，在变化多端的经济浪潮中保持自己的优势与本色，提供了潜在的机制。
雇员具有的自信心使他们在新事物到来时，不会惦记着别人的闲话，左顾右盼，坐立不安。
业绩的提高、工作卓有成效是内心充满自信的员工行动的目的，创新的表现是他们行动的动力。面对这样一群雇员，你会感到一个真正组织存在的价值，也不会拘泥于雇员与雇主这种关系的存在。
但事实上，那似乎是一个天方夜谭般的境界，在你的组织中肯定存在着有这样或那样问题的雇员，他们实际的绩效已经说明了这一点。问题在于你如何采取有效的措施，激发他们潜在的力量，提高他们的绩效。
大量权威性的研究已表明员工的自信是产生良好的工作业绩的关键因素。
来自耶鲁大学的理查德·汉克斯通过多年研究，得出结论，人们如果没有一定的自信，那么他们就不能充分利用其手头丰富的工作条件，创造出出色的业绩。换句话说，调动的关键并不在于雇主一方，而在于工作本身的性质条件与个人的自信程度。
加州大学伯克利分校的乔治·斯物斯在完成了组织发展中的非技术性研究后得出结论，组织的发展得益于组织成员普遍的自信心与自豪感的提高，而那些在组织发展中不成功的案例都是由于组织缺乏对成员自信心的培养所致。
哈佛大学的劳伦斯教授一直将自己的研究专注于影响工作业绩的关键条件上，他指出，导致工作业绩的好坏来自于如下两个因素：
★工作的满意程度（雇员角色）；
★自信。
来自密歇根大学的亚布拉罕·科曼教授在对激励理论，即如何调动组织内生产力因素的原理进行研究后提出了许多证据证实了一个人对自身的信任是使激励最终可行的根本因素。他强调指出人们的工作表现行为与他们自行为自己的“形象设计”有着一致性，如果雇员觉得他们自己不会将工作作好或作得更出色，那么他们就不会付出更多的心力，他们的工作业绩自然也就平平，最成功的提高雇员业绩的管理者应该在如何提高雇员的自我意象、提高他们的自信上大做文章。
哈佛大学的戴维德·迈克莱德的著作大部分是关于提高雇员的自我激情。“如果管理阶层提高了他们对工作业绩的期望值，雇员就会在不经意的细小枝节上下功夫以提高工作的质量，这个过程的实现，就需要管理层在提高期望值的同时，使雇员在自身产生一种能动的机制，这个机制就是自信。
布列罕姆大学的杰·丹东教授也在对组织——人的关系研究后指出，雇员对组织的信心，以及他们对自身的充分肯定是他们产生高效益的养分。没有这些东西，人们似乎就不会对改革、新方法、新角色有任何激情与意愿。
［事典］鲍洛奇：以斥责激发员工信心
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学超赶帮。员工深知，干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好工作。
鲍洛奇对部下高标准，严要求，好上加好，精益求精。他能看到部下的长处，更能看到他们的不足。他自信自负，精力充沛，聪明过人，他很少真正瞧得上别人的工作，总是以自己的标准去衡量，去评判，去指责别人。在重庆公司，不管是谁，不管是什么原因，一旦事情没办好，将会受到劈头盖脸的斥骂。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧，任务重，他派了一批得力的干将去，在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用——看到这里，鲍洛奇又爱怜又着急又生气，他想宽慰一下他们，却又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由得厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”
他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们紧赶快干，夜以继日，终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的性格，粗鲁简单的做法，不近人情的管理方式，尽管员工们当时觉得委屈，甚至背地里说他是“暴君”，但是，员工们对他还是表示出十足的理解，进而也就原谅了他。再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在恰到好处，时时关心公司的事务上，督促工人工作，完全是负责任的表现。在员工们眼里，尽管鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、公平的人。他对员工发脾气，事后像什么事情都没发生一样，他从来不给人面子，只重实效，有一种彻底的务实精神，他在脾气发作时，毫不掩饰，不仅自身如此，他还鼓励员工们之间互相发脾气，畅所欲言，毫无顾忌，有什么说什么，越直截了当越好，言辞越尖锐越激烈越好，有时甚至可以争吵不休。在鲍洛奇看来，不同的思想相互撞击，往往会产生智慧的火花。这样的公司内部就会形成一种民主的气氛，每个人享有充分的权利和自由，独特的个性可以尽情发挥，高兴或不满随时可以表达和宣泄，没有森严的等级，大家都是平等的合作关系，在以公司的利益为重的前提下得到统一，因此员工们热情地称呼他为“吉诺”。
［点评］
调动与加强他人或自身能力的努力就是一个提高自己或他人自信的过程。至少，每一个经理人员都应该清楚地知道，了解雇员与培养他们的自信是调动他们的根本所在，这种自信是一种对自身能力的肯定与评价，只有在有了这种充分的评价后，才能促使雇员朝向更高的标准与要求前进。