其实，对企业来说，真正的过冬不是储备，不是收缩，更多的是要放开，是要比平时跑得更快些。企业过冬最需要的是正向现金流，但市场萎缩，需求下降，成本又居高不下，怎么办？惟一的办法就是强化整个流通，迅速将产品消费掉，而不是变成库存。即使变成库存，只要能保证原材料价值，哪怕降价少赢利，也要将它迅速处理。遵循这种快动法则，亏损的企业可迅速赢利，薄利的企业能迅速增加利润。
如果企业有资金沉淀在某个角落里发霉了，就要把它挖出来。资金是企业的血，要让它流动起来。冬天里，企业最缺的是资金，最浪费的也是资金。反应慢的企业浪费最大，反应快的企业可加速资金循环，赢得更多商机。危机下的生存，赚钱要放在第一位，也不要让钱变成库存。现在所谓的冬天就是现金流不够，然后才是考虑成本问题。所以，企业要造血，要让血流动起来，要想尽办法节省成本。
2008年以来全球性金融动荡，股市的委靡，金融政策的缩紧，世界制造业的企业，特别是中小型企业的经营正在经历极大的考验。制造业已进入高成本阶段，固定成本相对是稳定的，如何使企业资金快速周转，在企业变动成本中获得更大的利润，是企业在激烈市场竞争中的必由之路。
以往竞争是“大鱼吃小鱼”，现在则是“快鱼吃慢鱼”。我以为，“大鱼吃小鱼”是市场垄断下的畸形现象，不符合“丛林法则”。这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大，它却在地球上绝迹了，相对于“大鱼”来说，“小鱼”有更多的选择和妥协，因为懂得适应，它们就有更多的生存机会。杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，它却在地球上生活了上万年。蜥蜴生存之道就是适应，蜥蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，“变色”让蜥蜴逃过一次又一次的生命劫难。
在市场竞争中，每个企业法人都是平等的，没有大小之分，只有快慢之别。在丛林中，凭身体大小，大象吃掉兔子就相当于身上捏死一只虱子，但是拼速度，笨重的大象赶得上机敏灵活的兔子吗？所以，在食物链上，一个动物要吃掉另一个动物，如果没有速度，就只能饿死。尽管在冬天里，小企业要比大企业受到的影响更大，但大家都在一个滞胀平台上，要翻身就看谁的出手动作快，相对来说，小企业比大企业要更敏捷、更灵活。
“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为：“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但绝不是追求盲目扩张和仓促出击；正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是准，因为只有准确地把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。
拿图书市场来说，最大的变化是“大鱼吃小鱼”的时代已经过去，“快鱼吃慢鱼”的时代已经到来。一部畅销书，可以挣上两三千万元，相当于一个中等出版社一年的销售码洋。一个小出版社甚至有可能在几年内赶上和超过经营了数十年的老牌出版社。图书的价值由终端读者来实现。出版社要生存和发展，就必须深入了解读者需求，出版读者需要的图书。可见，对目标市场的选择，参与个性化竞争，是图书出版行业一次新的洗牌。只有把图书推向市场、销售出去才能实现出版劳动的价值化。
当然，如果“快鱼”与“慢鱼”不是同行对手，自有各的活法。可能也有这样的说法：冬天更适合“慢鱼”生存，因为“慢鱼”善于在一个沉寂的环境中颐养天年。我觉得这种认识比较偏颇，现在的冬天仍然是竞争的冬天，环境的风险多变，容不得企业放慢脚步。应该说，“快鱼”永远是生存的强者。鲨鱼因为拥有超强的适应性，在地球上已生存超过一万五千年。随时随地移动，永不停息。鲨鱼是世界上最灵活的动物，全身只有软骨，没有一块坚硬的骨头。尖锐的牙齿是它赖以生存的武器，借由不断汰换旧牙齿让自己的武器更加锐利。永远对周遭环境保持高度警觉。此外，在来回游走时，它便根据水温随时自我调适。因此，不论生存环境如何，鲨鱼总是能够很快地适应下来。
当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“10倍速时代”如何跟上时代的步伐，如何适应快速变化的需求？惟一的答案是，快速反应，增强应变力，不仅比质量、比价格、比服务，更重要的是比速度。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分种，使业务量大增，绩效显著。
今天，在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值，已经成为企业获得成功的最新模式。我们现在所处的环境已经从以“大吃小”的时代发展到如今以“快吃慢”。信息化程度越来越高的今天，对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提。
基于行业的特殊性以及未来的发展趋势，亚信确定了“集中资源，专注核心业务”的战略，契合快速反应机制，力主创新，巩固行业优势。亚信的电信软件业务近几年获得了快速而稳健的增长，已成为这个市场的最大供应商，销售额达到10亿人民币，亚信目前在市场占有30%的份额。
2007年，亚信提出“创新”，从管理层面上，他们需要让这种创新得到落实。他们始终强调“企业的价值就是为客户创造价值”，要设身处地地为客户解决问题，同时在年初结合公司的KPI考核指标，将创新落实到员工的日常工作中。在服务层面上，亚信建立起强大的服务团队，目前亚信有员工2000多人，其中技术服务团队1400人，他们就像亚信的神经触角扎进客户，随时满足客户需求，更能敏锐地捕捉住客户和市场点滴变化，让企业从整体上随时作出响应。
快速反应机制带来了巨大价值，快速反应让企业更为及时地把握需求，及早进行产品研发，或者完善现有的服务机制。以经营分析系统（BI）业务为例，2001年亚信就已经看到电信市场的竞争会越来越激烈，客户开始为“我的用户在哪儿”、“如何让用户选择我的产品”、“用户为什么放弃我”这些问题头疼。电信运营商越来越需要差异化服务提升竞争力。亚信开始投入BI的研发。不仅帮助客户找到用户群在哪儿，还能帮助客户分析用户的特点，满足其个性化需求，帮助他很好地实现了对用户的精细化营销。亚信在中国移动BI市场已占有约50%的份额，系统用户量总数超过1.5亿人。
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