运用这个概念来确定某个人及其注定应从事的工作之间的关系，固然是困难且微妙的，但这比起用这个概念来确定两个人之间的关系是否适宜结婚，却要简单得多。从“天命”的角度来看，两个适宜结婚的人之间的关系可以理解为，一方的个性与另一方的个性相匹配。
如果工作能折射出自己的内在需求（我认为这是肯定的，只是程度不同而已，不管人们是否愿意承认这一事实），那么自尊与工作间的关联就会比我原先设想的更为密切，尤其是当积极牢固的自尊心（即感觉到自己有价值、名誉、影响力及重要性等）来自于有价值的重要工作，从而使工作成为自己生命的组成部分时，这种关系更为密切。现在，那些缺乏成就感、机械而且简单零碎的工作给人造成的不快也许已超乎我的想象。我越想越觉得自己难以在诸如口香糖车间、伪劣广告机构或冒牌家具生产厂等地方工作时，还自欺欺人地感到这是自豪、自爱和自尊。到目前为止，我一直把“真正的成就”作为牢固自尊心的基础，但这种说法过于笼统了，需要进一步阐述。真正的成就必然来自有价值的受人尊敬的工作。蠢事干得再好也不能算真正的成就。我喜欢自己说过的一句话：“不必为不值得做的事操心。”（39）
对安妮·鲁滨逊的访谈
安妮·鲁滨逊（Anne Robinson）在自己的车库里和别人共同创办了温德姆一希尔唱片公司（Windham Hill Records），她投入的资本很少，但要达到的目标却令人瞩目。她把对音乐的热爱和对设计与图案的迷恋结合起来，制作出的唱片让音乐界发生了天翻地覆的变化。在这种行业中，成功通常只能维持数周，但温德姆一希尔公司的第一批唱片，在面世23年后却依然行销市场。
作为企业家，您在音乐界的经历多少体现了马斯洛的观点之一，即“新手往往能发现专家忽略的方面，只要他不怕犯错或显得幼稚无知。”
就是因为我们对唱片这一行不甚了解，所以反而打破了许多陈规。
马斯洛说过：“自我实现意味着艰苦工作，这种工作不只是来自内心的渴望，还包括来自外部世界和日常生活的责任义务。”
是的，他所言不虚。人总在不停地改变。只要你真的在生活，你的改变就不可能停止。你要不断地接收信息，总结新经验，并把它们综合运用到工作与生活中。
我们创建温德姆一希尔时也是师出无名。但我们不停地奋斗了六七年。在好几年的时间里我们都没碰到什么竞争对手。人们认为我们独占了这个行业，但我们知道，其实已经有人准备尾随而至，仿效我们的做法和理念，并在我们的经验基础上更进一步。我们也很清楚，顾客可能因为移情别恋而对我们感到厌烦。
我们制作的音乐在顾客中激起了来自个人和学术方面的强烈反响，有人对其狂热崇拜，也有人对其不屑一顾。我得想办法协调各种听众的需求。如果你在生产某种具有个性化特征的产品，而这种产品又引起了人们如此强烈的反响，那么该产品体现的就是你的核心理念。对于我来说，为了把工作做好，我必须把自己的情感倾注到工作的各个环节，否则我就无法在产品中表现真我，我会觉得自己只是在操纵音乐爱好者的情感，而音乐绝不是对情感的操纵。
您曾提到人们对您的作品的理解常让您感到意外，您是如何处理这种情况的？
这个，我有时处理得不错，有时却不理想。我努力工作开发出的产品和理念，得到的反应往往出乎意料。人们对你的工作另有看法，他们的看法可能与你的原意存在分歧甚至大相径庭。我只能努力调和这些不同观点。
我们的工作旨在激起人们思想或情感方面的反响。至于有些人憎恨我们的音乐，这对我来说则意味着他们已经听过并仔细感受过我的音乐才会得出不喜欢它的结论。另一种情形是，在我们接触的人中，有些人竟对自己的反应感到惊讶。例如，我曾收到地狱天使俱乐部（Hell’Angels）一位成员寄来的信。我记得他在信的开头写道：“我是地狱天使俱乐部的成员。我本不该喜欢这类音乐的，但我却真的很喜欢！”
在温德姆一希尔工作期间，我很高兴自己能对人们敞开心扉，并唤醒他们心灵中的某些情愫。我觉得许多人都是在麻木不仁地生活。坦率地说，我并不怎么在乎是什么把他们从沉睡中惊醒，我的目标是帮助他们觉醒。我认为马斯洛用自己的工作为许多入开启了一扇心灵之门。
有时自己的观点被人曲解是很无奈的，因为人们的评论或理解可能根本不是你所预期的。不过，对这种情况你也可以这么想：“好啊，你总算醒了，你开始思考了。”正是这点让我觉得我的工作很有意义。
马斯洛说他从未见过有谁能靠关在山洞里苦思冥想而达到自我实现境界的，他从那些相关研究对象身上发现，自我实现的欲望无一例外地是通过完成重要工作来满足的。
你可以说自己是科学家或商人，但只要你真正投入到工作中，你就会发现其中让你动情迷恋之处，就不会再感到隔阂，而且你往往会用自己的基本信念来检验自己的工作。如“我的研究工作是否方向正确？当我用耳朵听音乐的时候，我的心是否也在倾听？我的所作所为是否正直廉洁？”我认为马斯洛博士做事的过人之处在于，他善于用自己的基本信念来检验自己的科学理论。这远不只是A加B等于C这么简单，而是一种“眼见心服”的境界。
温德姆一希尔最突出的特点之一是许多雇员都能以满腔热情和高度负责的态度对待工作。你在公司树立的企业文化已成为哈佛大学的研究内容，并被各种商业书刊和文章宣传报道，你是如何创造出这种不可思议的活跃工作气氛的？
我认为这是我把工作与自己的强烈信念相结合的结果，我相信如果我能努力创造出让人们感到有自主权的工作气氛，那么他们就会竭尽所能把工作做好。像温德姆一希尔公司那样，当公司规模逐渐扩大时，你肯定会希望能聘到那些有理想、有道德、能与自己的品格相辅相成的雇员。
回顾过去，我相信雇员们已经感受到自己的工作是与众不同的，他们感到自己的产品能造福于人。我深信我们的产品影响深远，也相信雇员们会以此为荣。我们的价值观念在产品中得到了体现。我觉得雇员以及分销商和供应商，都对我们的经营理念感到信服。
对于我来说，真正的挑战是从与BMG公司合并后开始的。我每个季度都有制作任务，而且要实现预定的最低目标。但我也知道我必须努力维护组织的价值观念，否则我们的最终产品将会深受其害。
人性被低估
……追求更高的自我价值是我们每个人都有的天性之一，就如我们的身体生来就需要食物中的锌或镁等元素一样。因此，本文旨在明确指出人类满足高层次需要的欲望及其动机是与生俱来的。每个人都具有追求真、善、美等更高人生价值的本能需要。如果我们认为这个观点成立的话，那么关键问题就不是“怎样才能培养创造力”了，而应该是，奇怪，怎么不是人人都有创造性？
——亚伯拉罕·马斯洛
根据马斯洛的理论，学习、创造、公平、负责、公正都属于人类的天性。可为什么我们设计组织结构时又常假设人们天生爱逃避责任、工作需要强制、不愿学习而且不能完全信任呢？
不错，可能多数人会辩称自己相信人的潜能，并且也认为人是最重要的组织资本。如果真是那样的话，为什么我们在设计组织结构时通常考虑的是如何控制雇员，而不是如何让他们充分施展才华，做出最大贡献？
……几个世纪来，人类的天性一直都被低估了。
——亚伯拉罕·马斯洛
为什么人们不愿创造和创新
关键问题不在于“怎样培养创造力？”而是要探究怎么不是人人都有创造性？人类的潜能都去哪儿了？人的天性是怎么被摧残的？所以，我觉得我们该问的不是为什么有些人会有创造性，而是为什么有些人会没有创造性？我们要改变那种对创造感到惊讶，看到发明创造就像看到什么奇迹一样的思维方式。
——亚伯拉罕·马斯洛
世界各地的公司领导团队及其顾问们常关在会议室里商讨如何进行创造和创新。但是，我们也可以像马斯洛那样，认为创造和创新是人的天性。而对这一观点的探索将会把我们引上一条不同的研究道路。
也许我们首先该做的事是寻找组织中扼杀创造和创新活力的因素，而不是企图让人们服从组织。对以下问题的思考也许就意味着向正确方向迈出了一步，“为什么在目前的组织环境下人们不愿创造和创新？”这个问题提醒我们一个关于彼得·德鲁克——这位传奇作家兼诲人不倦的教育家——的故事。他曾对一群高层领导者发表演讲，期间他要求这些人如果认为自己公司内有一些无用之人的话就把手举起来。结果，许多听众都举起了手。于是他问道：“这些人在你面试他们时就已经是无用之人了吗，还是后来才变成无用之人的？”
俄勒冈州立大学的教育学教授萨姆·斯特恩（Sam Stern）也是研究创造性思维的专家，他认为组织的主要任务是不要扼制雇员的创造力。美国森林管理局（U.S.Forest，Service）也许是一个很好的例子。他们最初要求每一位想提出改善工作和服务质量建议的雇员，就其每项建议填写一份长达四页纸的表格。结果，在其中一个管辖区内，2500名雇员四年内仅提出了252项建议。根据斯特恩的计算，这相当于每个雇员每40年才提出一条建议！
于是美国森林管理局实施了一些变革措施。现在，无论谁想提建议，只需向有关管理阶层发一份电子邮件简要阐述其想法就可以了。如果30日内没有得到答复，雇员便可在其建议合乎法律要求的前提下实施该建议。新措施生效一年内，雇员们共提出了6000条建议！只要思考一下“为什么雇员不愿创造和创新”这一问题，我们就有可能发现那些抑制创造和创新积极性的工作程序、政策以及思维方式等。
资料来源：Interview：Seattle Post－Intelligencer，Sam Stern，Author，How Innovation and Improvement Actually Happen，Berrett Koehler Publishers，1977，and Peter Drucker quote：Inc.Magazine Conference and Products Producer Kevin Gilligan as told to Deborah Stephens 2/9/98.
道格拉斯·麦格雷戈与亚伯拉罕·马斯洛之间的激烈辩论
1960年，道格拉斯·麦格雷戈写了《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书。很快，他就成为公认的X理论与Y理论之父——把经理描述成专制（X理论）或者是善于合作并值得信赖（Y理论）的管理理论。在概述Y理论时，麦格雷戈的观点与马斯洛有关人性的观点显然是一致的。事实上，麦格雷戈在发展其Y理论假设时，大量借鉴了马斯洛在需要层次方面的研究成果。
道格拉斯·麦格雷戈与亚伯拉罕·马斯洛是1960年经安德鲁·凯介绍认识的。凯告诉我们当时他正在波士顿拜访马斯洛一家，忽然意识到马斯洛与麦格雷戈素未谋面。他觉得这两个人就管理变革问题互通书信将近一年却从没见过对方太不可思议了。凯回忆道：“我看着阿贝，让他拿上大衣然后到车上去。”于是，我们一起来到麦格雷戈在麻省理工学院的办公室。
从那天起，一场激烈的辩论就开始了。他们竭诚要求每个领导人看着镜子，并回答听到的问题。这些问题虽然是在半个世纪前提出的，但现在看来依然是该领域研究的极好开端：
1.你认为人是值得信赖的吗？
2.你认为人会寻求责任感与信任感吗？
3.你认为人会在乎工作的意义吗？
4.你认为人天生爱学习吗？
5.你赞成人不会拒绝改变但却拒绝被改变这种观点吗？
6.你认为人喜欢工作而不喜欢闲着没事干吗？
对这些问题的回答会影响我们的处事态度。我们问了几组高级经理人员这些问题。让人惊讶的是，许多人竟从来没有花时间去思考自己对人性的理解。
我们常常建议经理和领导人花些时间以小组的形式共同商讨上述问题，并且鼓励他们在探讨问题答案的过程中积极辩论与交流。也许组织应对雇员坦言自己对人性的理解，让雇员对此各抒己见。我觉得这么做的重要性并不亚于让雇员了解各自的具体工作职责以及公司的价值观念。