最近，良好条件的一个特征逐渐显现出来。那就是，良好条件对极少数人群也有不良的、甚至是灾难性的影响，尽管它们对绝大多数人群有良好的影响。我是偶然发现这个特征的，当时我大为惊讶。例如，给予独裁主义者以自由和信任会使这些人产生不良行为。事实上，自由、斟酌权和责任会使那些有依赖性和被动消极的人因焦虑和担心而倒下。我对此类情况了解不多，因为我也是几年前才开始关注它的。但是，将这类事情记录下来是一件十分有意义的工作。这是因为，在我们提出有关这种情况的任何理论之前，在我们尝试进行任何试验之前，我们应该积累更多这方面的自然事例。就是采用这种方式：例如，从精神病理学的角度来看，相当多的人非常容易受诱惑去偷窃。他们也许从来没有意识到这一点，因为他们是在始终被人监视的环境里工作，所以这种诱惑根本没有被人注意到。例如，假设一家银行突然“没人管了”，拆除了所有的监视器，解雇了保安人员和可以信赖的雇员，等等，10%或者20%的雇员——我不知道确切比例——会在他的意识中第一次受到偷窃诱惑的攻击。他们中的一些人可能会监守自盗，如果他们认为能够携款潜逃的话。
问题的关键是不能认为良好的条件会使所有人在无形中成长为自我实现的人。某些类型的神经官能症不会以这种方式做出反应。某些种类的体质或气质不会以这种方式迅速做出反应。最后，只要这个人受到信任，只要相信他根本不会去做有损名誉的事，等等，这些“良好的条件”就可能会引起轻微的偷窃、施虐狂和在地球上每个人身上几乎都可以发现的其他所有罪孽。我想起了1926~1927年我在康奈尔大学读本科时学校推行信用制度的情形。真是令人惊奇，我估计大约95%（或者更多）的学生以这个制度为荣，满意这个制度。对他们来说这个制度发挥了作用。但还是有1%、或者2%、或者3%的学生，这个制度对他们不起作用。他们利用这个制度在考试时抄袭、说谎和作弊，以及采取其他此类行为。在诱惑难以抵挡的情形下，在回报十分可观的情形下，信用制度通常是行不通的。
上述所有概念和技巧原则上也可以应用于社会心理学的许多其他情形。例如在大学里，我们可以根据抱怨，根据教师、行政管理人员和学生的抱怨程度，来判断这个校园里的开明程度。这种情形下的抱怨和满意等级应该是可以找得到的。对于婚姻也是如此，甚至可以将其发展成为一种判断婚姻美满或健康程度的方法，就是说，可以根据婚姻中的抱怨或牢骚的层次做出判断。一个妻子抱怨丈夫有一次忘记带花给她，或者在她的咖啡里放糖太多，或者其他类似的事情，与一个妻子抱怨丈夫打破了她的鼻子，或者打掉了她的牙齿，或者给她留下了伤痕，或者其他类似事情，这样的抱怨层次肯定是不同的。通常，孩子对其父母的抱怨也是如此，孩子对其学校、对其老师的抱怨也是如此。
我想我可以做出结论了，理论上，任何组织的发展水平或健康状况，都可以根据抱怨和牢骚的等级程度做出判断。需要记住的是，不管婚姻、大学、中学或父母多么好，总是可以找到改进状况的方法，也就是说总会有抱怨和牢骚。将抱怨分为消极抱怨和积极抱怨是必要的，也是理所当然的。那就是，在基本满足被剥夺、或受到威胁、或受到损害时，抱怨会非常尖酸刻薄，即使这些人并没有注意到这些满足，或者认为获得这些满足是轻而易举和理所当然的。那就是，如果你向一个人询问工作场所的状况，他不会想到告诉你因为地板没有被水淹没所以他的脚没有湿，或者告诉你他的办公室里没有虱子和蟑螂，以及其他诸如此类的事情。他认为所有这一切都是理所当然的，不会把这些看做是良好的条件。但如果这些被认为理所当然的条件消失了，那你肯定会听到发泄怨气的咆哮。换个说法，这些满足并不能带来感激或感恩，即使当这些条件消失时他们会怨声载道。另一方面，我们也必须看到积极的抱怨、牢骚和意见，这些抱怨谈论的通常是更高层次的动机等级，是将来，是他们下一步想得到的东西。
我认为，在理论上扩展对抱怨的研究是有可能的，也不难。首先，收集极其恶劣的上司和糟糕透顶的条件的实际事例。例如，我认识的一个室内装潢工，对其老板恨之入骨，可就是找不到一份更好的工作。那是一个找不到更好工作的行业。老板找他时从不叫他的名字，而是吹口哨，为此他总是怒容满面。这种严重的、蓄意的侮辱延续了很长时间，使他越来越生气。另外一个例子来自我个人的一段经历。读大学期间我曾在酒店餐厅和餐馆工作过。我在一家度假酒店找到一份当侍者的暑期工（大概是1925年），对方支付了我去酒店的路费，却让我去做工资低很多、根本没有任何小费的客车司机。我真的受骗了，也没有回家的钱，另找一份暑期工无论如何是来不及了。老板应承很快会让我当侍者，我就相信了他。客车司机没有小费，一个月的工资大约才10美元或20美元。这项职务每周工作7天，每天工作大约14小时，一天也不能歇息。这个老板还要求雇员去做额外的工作——准备所有色拉，借口是做色拉的人要迟一两天才能到。做了几天额外工作之后，我们问他做色拉的人在哪里，他说明天就到。就这样过了大约两个星期，显然老板是在欺骗我们大家，想趁机多赚几块钱。
最后，国庆假期酒店来了三四百客人，老板让我们通宵赶做看起来十分漂亮却非常费工夫的甜点。所有雇员都来了，大家聚在一起工作，没有半句怨言。可是到了4日那天，在我们上了宴会的第一道菜之后，全体雇员罢工，集体辞职。这对工人们来说当然是经济上的巨大牺牲，因为再找一份好工作已经来不及了，也不可能找到任何工作了。憎恶和报复的欲望如此强烈，以致这次经历带给我的满足一直延续到35年后的今天。这就是我要说的恶劣条件，就是我要说的内战。
不管怎么说，这类事例和这类例子的收集可能会成为编制清单的基础，以便让受到良好管理的工人们更加意识到他们的福祉（那些福祉通常根本不会引起他们的注意，通常被他们视为理所当然）。那就是，不是听任他们发牢骚，而是开列一张恶劣条件的清单，并问他们这些事情是否发生过，例如有没有臭虫，太冷还是太热，太嘈杂还是太危险，腐蚀性的化学品是否溅到了他们身上，他们的身体是否受到了伤害，他们是否受到了其他人的攻击，有危险的机器是否采取了预防措施，等等，这样可能更有利。任何看过这张列有200个此类问题清单的人都会意识到，这200个恶劣条件全部都没有，这本身就是好事一桩。
对加里·海尔的访谈
我想我可以得出结论，组织的健康状况或发展水平在理论上可以通过抱怨和牢骚的层次来做出判断，
——亚伯拉罕·马斯洛
加里·海尔是创新领导中心的创始人，也是一位有著作出版的作家。他花了将近25年的时间倾听经理们讲故事。在其职业生涯的早期他就意识到，从公司内部收集来的故事包含着丰富的信息，如果加以研究，可以描绘出一幅组织如何更好地为客户服务、向雇员赋能授权、弥合感知与现实之间裂缝的真实图画。加里将其故事收集变成他称为轶事评价（anecdotal assessments）的过程。这类评价已经帮助许多公司改进了他们的流程和人员管理实践。我们想更多地了解他对抱怨的研究。
您研究轶事评价的主要目的是什么？
主要目的是试图看一看整个组织是如何感知“现实”的。如果你不理解现实，你就无法应对现实。当你在倾听人们讲述有关公司的故事时，你就会开始理解他们到底是如何感知所处环境的了。
您花了许多时间帮助一些组织设计留存反映人们的看法和见解的组织故事的程序，这些方法可靠吗？
人们彼此之间讲述的故事描述了一些重要事件，而且他们对被描述对象的看法是一致的。即使被访者讲述了一件别人讲过的事件来表明他的看法，情况也是如此。在选择回答有关组织生活的广泛问题时，人们往往选择当时对于他们是最重要的问题。正如马斯洛所言，通过比较借助理论概念（马斯洛的需要层次）获得的信息，我们可以对组织在具体领域“进化”得如何得出某些可靠的结论。
您能给我举一个例子吗？
让我们假设，人们被要求描述他们在完成任务时遇到的困难。有些人可能会强调为客户服务所需的现有信息量，在信息不足妨碍他们出色地完成工作时，他们会变得那么沮丧。另一方面，有些人可能强调他们的主管，因为他在绩效项目上控制过度，或者在工作班组里待人无礼。而在另一个工作班组，谈论最多的话题也许是担心裁员或被解雇。结合考虑其他信息，每一项这类事件都可以揭示出组织所处的发展水平。这些信息为担任领导职务的人筹划未来的行动提供了有价值的资料。
在组织中广泛采用的“文化调查”不是也可以使我们得到许多这类信息吗？
是的，通过调查问卷我们可以得到大量有价值的信息。但是，我认为，我们太快摒弃使用轶事数据收集技术了，这样做会使我们无法获得资料，以更加充分地解释我们在调查中得到的数据。例如，在文化调查中一个经常被问到的问题是：“你对履行职务所需要的信息掌握到什么程度？”在大多数优秀的公司中，对这个问题的回答在6分制评价量表中（在很大程度上）接近5分。但是，当你和他们面谈并问起他们掌握多少信息时，你经常会发现他们并不了解工作过程发生变化的程度，也不了解变化发生的原因。他们很少了解有多少客户选择了与其他组织而不是与他们做生意，也不明白其中的原因，如此等等。关键是，人们经常说他们获得了充分的信息，但只获得了他们需要的小部分。离开了面谈，对调查问卷中那些问题的回答就可能使人产生误解。
或许，轶事资料收集的最重要和不被入理解的好处，是它给了访谈者了解被访谈者为什么会有哪种感觉和掌握造成这种感觉的相互影响类型的具体事例的机会。定量调查和轶事调查的目的是相似的，二者都试图在公司中建立引发建设性的、坦率的对话的信息交流体系。
由谁来进行访谈？
我们发现，在我们采用既有外部人（受过轶事资料采集训练的顾问）也有内部人（具有良好的人际交往和分析技巧的公司领导人）参加的团队方式进行访谈时，我们能够得到最有价值的资料。外部人能发现内部人发现不了的问题，而内部人比外部人更了解组织，这是外部人在短时期内难以做到的。
有人说这些访谈制造了太多的消极因素并诱导人们发牢骚。你如何看这个问题？
正如马斯洛所说，人们的环境需要是不足需要。那就是，除非缺乏，否则他们不会感受到或谈论需要。只有在缺乏的情况下人们才有动机去满足这些需要。所以，如果人们接受访谈，并要求谈论他们那时最感挫折的事情，我们不应该感到诧异。领导人应该把这类讨论视为礼物。人们是在传递他们的感受和为什么会有那样的感受。与所有关系一样，理解其他人的感受是建立紧密关系的关键。遗憾的是，我们的确听到有人说这些访谈是在发牢骚。这些领导人经常过于为过去的行动和当前的文化辩护，而不是努力通过在他们身边工作的那些入的眼睛去了解这个世界。