经过了精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销，很少有产品可以与“艾赛尔”相媲美。“艾赛尔”本来是作为美国商业史上规划周密的、战略的最终产物而上市的，经过10年奋斗，福特汽车公司从二战后的濒临破产，发展为让竞争对手虎视眈眈的市场地位，成为美国汽车市场的二强之一。数年之后，又成为在迅速成长的欧洲市场上争夺领导宝座的有力竞争对手。
到1957年，福特汽车已经成功地在美国汽车市场中重新树立了自己强有力的竞争地位：在“标准”市场，“福特”是主要的竞争对手；在中低档车市场，“水星”是主要的竞争对手；在高档车市场，“大陆”是主要的竞争对手。
“艾赛尔”当时是为剩下的一个领域——中高档车市场而设计的。这个市场中，有福特的头号竞争对手通用汽车生产的“别克”和“奥斯摩比”。二战后，中高档车市场呈现出明显的发展势头，而且第三大汽车公司克莱斯勒在这个领域还涉足不深，这使得福特公司很快就占领了市场。
福特在规划和设计“艾赛尔”这个项目时，通过市场调公司查得到的最新信息，这些信息包括顾客在汽车的外观和款式方面的喜好，同时这些信息也体现着最高质量控制标准。但是，“艾赛尔”一上市就完全失败了。
福特公司的反应给人以很大的启示。它们对“不理智的顾客”并不怪罪，而是确认一定是汽车行业对消费者行为的设想不相符，而长期以来，它们却把这些错误当作理所当然。福特公司决定亲自出去进行调查，这个举措继斯隆后在美国汽车工业史上又书写了辉煌的一笔。斯隆在20年代依据社会经济地位将美国市场划分成“低”、“中低”、“中上”和“上层”四大部分，在此基础上通用汽车公司建立起来了。福特的人员出去后发现这种划分方式已经被“生活方式”划分法取代。
在“艾赛尔”失败后极短的时间里，“雷鸟”又被推了出来，它成为自老福特1908年推出T型轿车以来最成功的美国汽车。“雷鸟”再度树立了福特的地位和其制造特色汽车的形象，福特不再是永远长不大的小兄弟和模仿者。成功的公司认识到，意外的失败是变化的征兆。意外的失败使这一团体更具特色并迅速成长起来，成为行业的控制者或影响者。
面对意外的失败，无论是自己的公司，还是竞争对手，都要走出去，用眼看，用心听，郑重对待所发生的事情。即使没有弄清楚事情发生变化的根本原因，也能够成功地打破常规，并创新再造。
意外的外在事件
成功的企业，不只对本企业或本行业内部的意外失败或意外成功非常关注，而且还善于利用与本企业或本行业看起来似乎“与己无关”的事情，但恰恰正是这一原因，为本企业带来成功。
20世纪70年代，IBM的许多管理人员和工程师对未来计算机的发展方向形成共同的看法：大型计算机是未来市场的主体。于是，IBM集中力量和资源来保持主机在市场上的主导地位。但是到了1975年左右，令每一个人大为吃惊的是，10岁和11岁的小孩竟然通过计算机来玩游戏，个人计算机成为市场的主流。从1979至1984年的短短5年间，美国个人计算机市场所创的年销售总额是“主机”30年来的总和，大约为160亿美元。
在一般人看来，IBM对这种发展视而不见，但IBM在1977年就成立攻关小组开发个人计算机与其他厂商竞争。世界范围内，当时个人计算机的销售额不足2亿美元，而主机的销售额为70亿美元。1983年，IBM生产出了个人计算机，成为个人计算机厂商，并且成为世界首屈一指的商家。
在人们看来这种变化不可能发生而且毫无意义时，为什么IBM的人视这种变化为一种机遇呢？IBM的管理人员和工程师都做出相同的回答：“确切地说，就是因为我们对这种变化毫无察觉，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们就因之而有所惊异。我们认识到我们所假设的、确信无疑的每一件事情突然被否定，我们必须走出去，重新组织自己，好好利用在我们看来不会发生、但现实却存在的变化。”而IBM的竞争对手没有一家将个人计算机纳入自己的经营范围，它们忙于与IBM竞争。
美国新式连锁书店业的成功和迅速发展，同样是凭借着自己主业以外的意外事件。
电视出现以后，越来越多的美国人把更多的时间耗费在电视机前，青少年更是如此。在每一个人看来，书籍的销售会大幅度下滑，然而出人意料的是书籍的销售量却突飞猛进。出版商和已有的书店知道书籍的销量在大幅度上升，但却没有丝毫反应，反而是一些零售商，如明尼苏达和洛杉矶的百货商店利用这种意外的机会，在全国建立了与美国早期书店截然相反的连锁书店。它们改变了传统书店的游戏规则，把书籍作为“大众商品”，并且专营畅销书；他们选择地址的标准不是以租金低、离大学近为标准，而是选择设在租金昂贵且人口流动性大的购物中心。这些新式书店的经理都是化妆品推销员出身，所以，当时的图书界有这样的笑话流传：只要是看了书价还想看书的内容者，他就是一个无可救药的不合格的推销员。
善于成功地利用意外的外在事件这种机遇的公司，应该具备一些共同点。
首先，所发生的意外的外在事件必须与本行业的知识和技巧相吻合；
其次，规模较大的公司更有条件利用意外的外在事件去获取成功，它们更能迅速地把自己的资金、技术、人员组织起来，应用自己的行业经验进行创新，而小公司不具备快速地移动大量资源的能力。
机遇总是不期而至，重大机遇总是与人们擦肩而过。而一旦出现，它会提供无限的潜力，但是这些机遇不是幸运者的礼物。它们需要企业去寻求创新，并积极加以组织，加强管理，从而在意外机遇中获得发展。
寻找市场盲点
只要市场需要，再小的商品也有开发价值，而这些大企业不屑一顾的小商品，往往是商品竞争的“空白点”。特别是对于一些资金不足、技术力量薄弱的中小企业来说，如能针对市场需求，开发一些深受大众欢迎的小商品，更能获得意想不到的成功。我国许多企业缺乏寻找市场竞争“空白点”的意识，而盲目模仿追随别人，在一些比较热门的彩电、冰箱、热水器等产品上都曾出现“一窝蜂”现象，结果供大于求，引起一连串的“大战”，有些企业并因此而破产。
由此可见，在激烈的市场竞争中，不盲目追随别人，保持清醒的头脑是难能可贵的。在决策时，能找对市场“盲点”，弥补竞争空白点，开发出新产品，是企业发展与致胜之本。
尼西奇公司在困境中选择了人们认为不起眼的“婴儿尿垫”作为公司的发展方向而大获成功，其决策的基点便是“小商品也能做成大生意”。
日本尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，只有30多人，由于订货不足，一度到了破产的边缘，然而，小小的尿布使他们起死回生。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占据了国内市场，而且行销70多个国家和地区，成为名副其实的“尿布大王”。他们的生意经是：“只要有市场需求，小商品一样可以成为大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫微不足道，然而，这种小商品居然能成为大生意，这是令人吃惊的事情。尼西奇股份公司在40年代末期仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性企业，订货不足，经营不稳，随时都有破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发。他们看到，日本每年大约有250万个婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇股份公司当即作出了决策：专门生产小孩尿垫。
然而，尼西奇公司首先遇到了打不开销路的困难。虽然，尿布的市场十分广阔，消费者也很需要，但就是卖不出去，这是什么原因呢？原来，日本各地的服装批发商以经营四季时装为主，根本不把尿布放在眼里，因此造成了尼西奇公司的产销脱节现象。为了解决这一问题，尼西奇公司决心花大力气建立自己的销售网络，他们在东京、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一些中小城市则建立了营业所。尼西奇总公司通过这些分支机构，与日本全国的332个大百货公司、106个零售团体、104个批发公司、3135个超级市场、3430个特约专业零售商店直接挂钩，建立起庞大的销售网，并通过这种销售网使尼西奇公司与每个家庭建立了联系。为了促销，他们还在销售中心和营业所聘请一些30来岁带养过婴儿的妇女担任销售宣传指导，为用户提供可靠的技术咨询。与此同时，公司也从她们那里定期收集用户对产品质量、性能、规格的意见，以期不断改进产品，进一步打开市场。
为了增强尼西奇尿垫的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，对产品精益求精，以扩大销售市场。尼西奇尿垫经历了三代，第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，适应性差；第二代产品在外观上作了一些改进，除了一层布料的尿布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女；第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。如今，这种尿布已经发展到近百个品种。为了改进产品，他们十分注重博采众家之长。1979年，尼西奇公司的一位前总经理随团访华，每到一处，不是先去游览名胜古迹和选购古董艺术晶，而是四处寻找尿垫。在短暂的旅行期间，他竟然奇迹般地收集了十几种中国尿垫。上海有一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了原料，降低了成本，深受消费者的欢迎。为了提高产品质量，尼西奇公司组成一个有20多名专职人员的开发中心，利用各种先进技术对尿垫进行数据测试，从中选择最佳材料和设计。以往的尿垫都是用普通缝纫机缝制，考虑到婴儿皮肤太娇嫩，便一律改用超声波缝纫机加工，使接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品，在日本婴儿所使用的尿垫中，每三条中就有两条是尼西奇公司所生产的，使该公司成为名副其实的“尿垫大王”。
掌握客户新信息
要重视并加强公司与消费者联系的重要性，一个企业团体为自己的产品开辟新的销售市场和招揽新客户是非常必要的。管理者应在三方面着手：
1．不要成为粗制滥造的专家，要尽可能成为某一方面的专家。管理者要决心为消费者提供质量最好的产品，必须充分认识改进产品质量的重要性，如果顾客对产品质量的变化没有认同，那么，所有的努力都将会付诸东流。在强调质量的同时，还要努力发现顾客对某些商品或服务的特殊要求，并努力改进产品或改善服务。
2．为开拓新的市场不懈地努力，说服顾客购买你的产品。苹果电脑公司在打开教育领域的销路时就采取了这种推销法。
3．你的产品或服务要在你的同行中有竞争力。在这个竞争异常激烈的世界里，一个公司要以与竞争者不同的形象出现在人们面前，当然这一形象要比其他竞争者更好。你要努力使自己的产品质量略胜一筹，使你的服务更有特色。
首先，要虚心听取意见。要从客户口中尽可能多地获取信息，不要只听顺耳的话。而且，你应登门拜访不满意的顾客，与他们促膝谈心，对他们所提的意见细心分析。然后，要按照你获得的意见去改进，并将你作出的努力反馈给顾客，使他们相信自己的意见已被重视起来。
其次，把生产变为销售的工具。生产是产品（包括质量、创新和作出反应的时间）的枢纽。要让销售和生产相互作用、相互补充，商业机构决策过程中应当接受生产部门所提出的意见。
再次，使销售和服务人员成为功臣。如果可能，可以对公司的重要职员“进行超额投资”，使他们在报酬、培训、支持以及听取他们的意见所花费的时间等方面有别于他人。销售和服务人员处于与消费者相互作用、相互影响的第一线，对于潜在的顾客来说，这些人对公司形象的树立至关重要。进一步地说，这些人在获取信息、了解顾客爱好、收集顾客关心的问题等方面承担着最为重要的责任。
训练第六周全盘考虑
一个猎人有个习惯，爱立誓言。一天他去打猎的时候，便立下誓言：今天只打兔子。然而，这天他遇到的全是山鸡。于是这天他便空空而归。晚上，他躺在床上十分后悔，发誓明天一定要打山鸡。
第二天他便按他的誓言去打猎。然而，这天他遇到的全是狐狸。于是，他又发誓明天只打狐狸。
第三天，他又按照他的誓言去打猎。而这天他遇到的全是野猪。于是晚上又空空而归。
后来，这个猎人便在自己的誓言中死去了。
首先，坚持到底
企业的任何项目，经团体决策之后很可能有许多不曾预料到的困难，这时，敢于坚持团体的决策是第一位的。一个团体的未来和成功，也与意志的坚定和百折不挠息息相关。这一点，对于经理人来说是非常重要的必备素质。
摩托罗拉公司起初并不经营寻呼机和移动电话，而是经营汽车收音机。这一商标名称的含义是“开动”与“收音机”，是高尔文在一天早晨刮脸时，突然闪现在他头脑中的。
高尔文制造公司是1928年在芝加哥哈里森街847号一座出租大楼的房子里诞生的，当时雇员仅5人。
经营初期，最令高尔文伤脑筋的事是流动资金不足。在与一家主要的银行谈判中，为了得到一笔贷款，高尔文曾愿为银行家的一辆汽车装一台收音机，作为汽车收音机完善程度的证明。
但是，他们为银行家装的收音机，在离开厂区很短的时间内便冒烟起火了，员工们为这件事感到十分不安。高尔文尽自己的努力去安慰和稳定员工们的情绪，但很长的时间里，大家的情绪一直很低落。
“但是”，高尔文在他的自传中这样写道，“当时有好几位朋友来劝我放弃，我毫不留情地把他们赶走了。你得坚信你的决策——真的，人的一生可能就因某一次决策而大为改观，自己的决定不能轻易改变。”