不管自己经营的企业是哪个行业，当产业结构发生变化时都是有明显特征的，管理者必须把握的创新时机有以下几点：
1．某产业迅速增长。这是最可靠、也是最容易发现的指标。如果一个产业增长速度超过经济或人口的增长速度——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则能够有较大把握预测它的结构将发生大幅度变化。由于现有的运营方式依然非常成功，所以管理者往往不愿意去转变它们，但是这些方式正渐渐过时，雪铁龙和贝尔电话公司的人就不情愿地接受了这个现实。也正因此，那些“新手”、“圈外人”或从前的“二流企业”能够在它们的市场上击败它们。
2．某个产业的产量剧增。当某个产业的产量快速翻了一番时，它对市场的认识和服务的方式就有可能不再适合了。尤其是旧的统领者们规定和区分市场的方式不再反映变化了的事实，但是报告和数字依然代表着传统的市场观点。
在美国的艺术领域就可找到这样的案例。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人的嗜好，二战后，收藏各类艺术品渐渐成为流行时尚，成千上万的人拥进艺术天地，其中不乏收入不高者。一位在博物馆工作的年轻人把这视为创新的机遇。他建立了艺术品保险经纪公司，为博物馆和收藏者承保他们收藏的艺术品。由于他有广博的鉴定能力，一些曾经不情愿为艺术品收藏提供保险的大型保险公司都情愿担当这个风险，而且收费比以往低70％。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。
3．不同产业的整合。一直被截然分开的科技元素整合在一起，这种结合往往潜藏着新的商机。以供办公室将大型电话用户使用的小型交换机为例，从技术上来看，贝尔系统公司虽然设计并实际引入了计算机的小型交换机，但是却从来没有把这种产品推向市场，只局限于自己科研使用。结果，一个全新的小公司RoLN变成了它的重要竞争对手。该公司是由4名年轻的工程师建立的，刚开始的业务是为航空货运公司设立一个小型的计算机系统，一个偶然的机会使他们进入了电话业。后来，贝尔系统公司虽然在技术上仍居于领先地位，但是在这个市场上所占的份额却不超过1／2。
4．某一产业的业务运营方式发生迅速的变化。如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化，那么，这个产业在基本结构上的变化时机已经降临了。例如，以前大部分美国医生都自己开业，到了1980年，还有60％的医生独自行医，40％则在团体中行医，要么与人合作，要么成为健康保养组织或医院的一员。1970年左右就注意到这一变化趋向的部分人领悟到了一个创新的机遇：他们成立一家服务公司，为这些团体进行办公室设计，告诉医生他们应配怎样的设备，或管理他们的整体运作，或帮助培训管理者。
对“不可能”的事保持关注
20世纪30年代，有几位新的工程师加入到通用电气公司的白炽灯小组工作。部门经理喜欢跟他们开玩笑，他分配给他们的任务是给灯泡发明一种外壳，使当时流行的那种艺术式样的灯泡去掉过热点。
玩笑在于这种制式的白炽灯泡当时是“不可能”发明出来的。一个又一个工程师试图去完成这个任务，都纷纷失败了。当每个新来的工程师都承认失败并被告知说，这是一项不可能完成的任务时，当场引起了其余工程师的哄堂大笑。
直到1952年左右，有一次极妙的新产品登场的仪式。当时一位工程师带上他创造发明的灯泡，装上灯座点亮了它，并问那位经理是否是他曾寻求的那种。看到了这个“不可能的灯泡”，这位经理说：“啊，是的，正是它。”
从某个方面说，意外发现就是“去找那些根本还未曾想过这个问题的人，或者那些还不知道它不可能的人。”
复合材料是创业者在其计划之外偶然得到的一种成果，其价值比原来要寻求的更大。例如，我们大多数人都认为，特氟隆是一种使锅底不粘物的外层涂料，然而杜邦公司的科学家在1938年发现它时，却万万没有想到用它改进厨房的生活。
这位科学家名叫罗伊·普伦吉泰，他当时承担的一个项目是找出一种新的氟利昂，以免侵犯其他公司的专利权，他根本没有打算去创造一种作为锅底涂层的复合物。
当普伦吉泰发现了这种新的物质时，他对这一结果保持惊异的同时，继续对它做了许多试验。他并不因为这不是他所想得到的东西而忽视它，当几种主要的试剂都不能使这种神秘的物质产生反应时，他断定他的试验过程中产生了新的聚合物。他把这种物质送到杜邦公司的中心研究室去研究，在这里，人们注意到这种新物质是如此光滑，其化学性质又是如此的不活跃。第二次世界大战的爆发以及制造原子弹的计划，使普伦吉泰发现的物质有了用场，它被用于具有放射性的铀同位素的生产过程，以及用于制造近距离炸弹的弹头。
战争结束10多年以后，杜邦公司可以用足够便宜的成本制造用于消费品的特氟隆。
特氟隆的发现和运用对你打破常规有三点启示：
（1）对意外的发现要保持惊异；
（2）在公司里树立一种气氛：鼓励那些看起来好像还使用不上的研究与发现；
（3）抓住一项发现，它可能会产生重要的商品或观念。
进行突破式思维
企业突破式思维的涵义牵涉到如下方面：做不曾做过的事（新产品、新服务）；产出规模上前所未闻（更多、更快、更好）；工作上有当今系统、过程、方法的能力和产量；成果上远比现行方式更快地运作；设计新系统。
为此，一个团体必须建立一个系统的适于思维突破的系统。
1．对现行方式冷静而超然地观看
对一个管理者来说，做先知先觉的梦想家非常重要。他应该能暂离每日急事，而利用所收集到的数据，以较为深远、宽广的视野来把握事态，刚开始做突破计划时就要进行数据汇合。每一类的数据收集，代表一个系统在例行的监视那些对组织起决定作用的趋势。每一个组织都要选择出对它重要的各种数据，并要加以监视。显然，组织的目的、远景、使命和价值观的变化决定着这一切。
①市场上的各种数据。你的产品、服务和能力所提供的整体就是市场，而你现在的顾客只是某市场的部分而已，其他大部分市场你还未开发呢！如果对市场与顾客都不了解，就很难确认出可突破的机会和优先序。必须了解清楚：你知道些什么？在市场中尚未成为你顾客的人有哪些？过去的顾客呢？为何失去他们？他们跑到哪儿去了？哪些是可能成为顾客而却一直未能成交的？竞争对手的哪些东西是你力所不及的？
顾客不会主动提出创新的概念来，但是，有创意的管理者可以由“心存顾客”和其经验在这些类别上找到突破。
②团体现在拥有的顾客。现有顾客是否数量上有所变化？他们属于哪一类或哪一市场区划？他们属于哪些人口类型？
③来自新兴技术的信息。哪些新技术是已经存在的？尚未开发的技术在哪些特性中可以设计进去，从而获得优势？
④来自社会与人口分布的信息。社会和人口如何变化？我们可以在一定时期内做哪些合理的预测？
⑤来自公共安全、健康和环境的信息。你的产品或服务所必需的自然资源的可预期利用水平如何？可能会在安全、健康和环境方面造成哪些损害？哪些与安全、健康和环保的有关法律可能会影响你？在安全、健康和环保上，如果你不想只做危机补救，而想适时地预防损害，那么你必须担当哪些责任？
⑥来自政治的信息。在全国或全世界范围内，哪些政治局势会对你的供应者、工作程序、经济效益和市场造成影响？对影响你工作的国内、国际问题或麻烦地区，你要如何最妥善地监视其发展？哪儿的问题业已解决，并已稳定复原？新机会可以在哪儿找得到？
⑦来自经济的信息。在地方、全国、全世界，各种经济分配上有哪些形态与趋势？这些形态与趋势会如何影响你的生意和企业？你在对股市行情的观察和分析中，如何区分哪些是共同原因，哪些是特殊原因？
关键在于选定组织最重要的信息加以监督，不要把你所选的指标清单只看成是讨论问题的议程，而要把它看成有待持续收集、继续分析的系统。
2．要更为详细地对组织当今的系统和能力进行考核
进行这一步，信息收集仍然重要，包括顾客信息、流程、系统数据、浪费情况、员工数据、供应者数据、其他利益关系人的数据、去年的计划和突破的优先序等等。
收集到的数据可能不很具有条理性，要进行分类和筛选，通过对数据的筛选和分析，可以得到以下信息：
①发现自己的强处；
②发现自己的弱点；
③发现机会；
④发现要紧的事；
⑤发现造成后果的原因。
3．对未来进行描述，对理想状态有清醒的认识
①如果你的产品、服务、系统和过程都被毁灭，信息荡然无存，你也无法恢复，你只知道组织的目的和你的员工所拥有的知识、经验和想像力。
②摆在面前的，是要新建一套全新的产品、服务、系统和过程；不是重建旧的那套，而是从零开始。
③在已毁的产品、服务、系统和过程上，提出以下问题：它们的目的是什么？我们的顾客买了这些产品或服务，结果会获得什么能力？在新的设计品中，值得为上述的目的付出吗？哪些新的产品或能力更为重要？
④要自由地重新设计产品、服务、系统和过程，你必须具备这些条件：你要做的必须在技术上可行；你也许需要用既有技术来发明新东西，但不是科幻小说；在目前环境下，它必须是可运作而又行得通的；没有阻碍你前进的法规。
4．对所需的行动、计划如何成功地完成有所计划，并安排先后程序。
这里，最重要问题是：“要成功地达到我们的目标和我们理想的未来，哪些是必须做的？”
首先的问题是：“要成功完成这一目标，需要什么呢？”毫无疑问，我们最后会得到一份附属（次级）目标清单。
其次的问题是：“它需要什么才能完成？”如此重复地就各个次级目标加以追问，最后我们可得到一份行动清单。
随后，要针对行动清单中各任务的性质，采取适当的努力方式：用团队还是不用？谁应该参与？
把这些富于雄心的目标转换成行动方案后，我们必须决定从什么地方开始：先做哪些，再做哪些？
5．利用资源并开始行动
一般来说，每一项改善工作必须包括以下人员：方案领导者、改善任务小组的成员、质量顾问、发起人或赞助人、指导小组和评审员。
突破工作的领导者，除了掌握必要的信息资料，还要就下述问题与方案和领导人及团队成员进行沟通：
①团队目的。
②成立这个团队所要解决的问题与需求。
③此项工作在整体改善工作网络中的关系。
④高层主管的期望为：我们如何衡量任务完成了？我们如何衡量成功？
⑤期待通过此番努力所得到的产出是什么？谁接受这个产出，以及他们的期望为何？
⑥你们可用的内部与外部资源是什么？
⑦什么是已知的界限和限制？你能控制（独立自主）的范围是什么？你不能控制（相依）的范围是什么？
知道了以上这些，就可以告诉所有的人开始努力了！
6．管理者的角色要从计划人转为评审员，从决策者转为研究者
当方案计划已任命了人员并已开始进行时，管理者的角色就要转换了，即他们要成为评审者。
戴明指出，评审的目的是：测试组织的使命、前景和价值观在当今是否有成效；衡量进步并评估现在的情况对于中期及长期的目标、计划的意义如何；衡量年度改善计划的进度；测试年度计划背后的策略的有效程度：每一项活动都是必要的吗？进行这些活动足够了吗？看看哪些教训可以整合到我们的系统中，或可以应用于其他从事改善的工作或作为借鉴；我们在应用各种改善方法时，各项目是否可以找出不足；对从事改善工作者的努力给予表扬和支援；决定要不要投入更多资源来促进改善活动，这样做有必要吗？有用吗？必要时可依原先意图，对各项活动采用更广的目的和策略来重新一致化，并加以比较、改进；与每天在从事改善、实干的工作者保持接触。
评审过程与下述各步骤的检查有关：迈向年度改善目标之进展如何？策略成效如何？必须要做什么调整？我们在改善方法上的知识与技能有多大效益？此一特别的改善工作成效如何？什么地方进步了？哪些新学到的东西可以为现在和未来所用？
管理者在此阶段所做的是收集资料，换句话说，这等于是做研究工作。
7．组织学会了如何改善，并能把所学的整合到未来的改善周期的应用上。
只会改善尚不足以成事，我们必须知道如何设计，并开发出新产品和服务、系统和过程等，而不只是改善旧的。我们必须学会能快速地创新及改善，才能在市场上立于不败之地，才能走向不断有新潮流、变化快速的世界。戴明强调持续地学习，并将学到的新知识融入既有的循环中。
训练第五周将精力倾注于新事物
有两只老虎，一只老虎因为惰性，所以选择了动物园里“衣来伸手，饭来张口”的生活状态，而另一只老虎却不甘于现状，所以选择了在大森林中自由自在的生活状态。
可是好景不长，一些日子以后，动物园因效益不景气而倒闭，动物园里的老虎没有了食物来源，他不得不跟着自己的同伴去觅食，但他惊讶地发现自己的同伴在森林里如入无之境，而自己却笨手笨脚，他就问自己的同伴这是为什么，另一只老虎答道：“因为你前一段时间没有接触任何陌生环境啊！”
支持学习精神
管理者及他们所管理的企业必须不断地学习。
现代管理者对企业内部的智力资产必须给予高度重视。劳动队伍的学识、洞察力及技能将对这些企业的成功起到决定性作用。为了提高业绩，设法找出补充并支持这些资产的方法，是现代管理者所面临的挑战。无论哪一个成功的企业，只有有了改变和发展，才能获得知识。
求知精神的重要性归结为一点，就是我们需要一支更聪明、更敏捷、更具生产效率的劳动大军。想要建立这样的队伍，培养不断进取的员工及企业是唯一的可行性办法。重视进取的企业视学习为一种投资，并不断地对自己的雇员进行鼓励和培养，其根本目的在于提高企业自身能力及其成功率。这种企业往往会创造出有利于员工学习和发展的环境。
企业的求知精神有利于企业解决自身问题和创立新能力的构想，并使其对自己的未来做出决定。但是，要做到这一点，管理者必须建立起一种工作氛围，培育企业中包括自己在内的每一个员工的求知精神。
为了事业的成功，管理者首先应当了解自己：自己是什么样的人，或不是什么样的人。他们需要这种自知之明，因为他们要为企业定调，并对日常事务作出处理决定。如果缺乏这种洞察力，管理者往往会失误，使自己的企业濒临窘境。