对于一线品牌来说，一级市场做品牌，二、三级市场做销量，这是利润的增长点；对于二、三线品牌而言，二、三级市场则是必争的主战场，是利润的主源泉。这就导致二、三级市场上的品牌“混战”在所难免，因为二、三级市场就是企业的希望所在。确切地说，企业征战二、三级市场除了企业想做大、做强的主观愿望外，还有来自二、三级市场自身的魅力，面对这块巨大的“奶酪”，哪个企业会不动心呢？
2005年，李宁公司全力完善二、三级市场的分销网络，在耐克、阿迪达斯专注于一线城市开发的时候，李宁把触角伸到了二、三线城市，目前它已经在这些市场中建成了较为完备的网络。二、三级市场的发展，为李宁公司的零售销售做出了重大贡献，销售额比上年同期增长了40%。
不同的企业进入二、三级市场，是在不同的企业背景和市场环境下进行的，但无一不把进入二、三级市场作为重要的市场战略。由于企业进入二、三级市场的目的和目标也不尽相同，这无疑增加了二、三级市场竞争的复杂程度，有些企业是为了生存而战，有的企业为市场份额而战，也有企业为发展而战。
近两年来，中国汽车市场的增长速度开始逐步放缓，大城市竞争异常激烈，加上城市道路建设和环保等因素的限制，汽车厂商在一级市场的日子已经不太好过。但与此同时，中小城市和农村汽车市场近年来却是异军突起，特别是在国家政策的推动下，乡村公路“遍地开花”，村村通公路直抵家门，这无疑给汽车市场提供了广阔的市场空间。
为了进一步占领这个市场，奇瑞决定通过降价来改变自己的营销策略。由于单价比较低，奇瑞QQ是目前二、三级市场最为畅销的汽车产品，市场走量十分旺盛。
目前，奇瑞正在通过一级网点开发二级网点的方式进一步打开市场，通过民族品牌影响力和产品渗透力，一步步做足文章。奇瑞重点突出营销量，注重市场占有率，在提高销售的基础上然后慢慢提高盈利水平。通过营销力的提高和品牌服务的加强，把市场做细，并要求各经销商以市场为指针，努力扩大市场份额，通过开发适合市场的车型，不断研发新车型提高品牌知名度，推进奇瑞在二、三级市场的影响力。
二、三级市场的开发与维护，实质上是市场销售重心的下移，也是精细化营销在市场上的具体体现，但其运作必将带来管理成本的大幅增加，具体表现为：人员的增加必然带来的人员费用的增加；对渠道的多重开发与维护必将带来促销、推广成本的增加；将产品分流到二、三级市场必然带来的物流费用的增加，等等，这些都促使企业运作二、三级市场时成本的必然上升。很有可能出现的结果是，产品成本虽然是增加了，但企业产品的利润率、利润水平却没有增加。
因此，合理控制二、三级市场的运营成本，打好企业运营的“小算盘”，便成为企业营销管理的重中之重。如果把市场比作一个金字塔的话，一级市场属于市场金字塔结构的顶端，影响力非凡，但投入维护成本高昂，且大城市的消费力增长率趋于平缓；二、三级市场则处于金字塔中央，市场潜力巨大，但开发、维护、管理成本高昂。
从大多数企业做市场的逻辑来看，有条件的企业必是先拿下一级城市，站稳脚跟之后，必然要扩张到二、三线城市，获得更大的销量和利润，以及市场占有率。如果一个企业只追求形象和生存，那么可能只做一线市场就足够了，但同时还要销量、利润和市场占有率的话，那么必须要像蒙牛那样采取“弱化一级，维护二级、决战三级”的渠道策略，着手精耕细作二、三级市场。
36因地制宜，掌控市场
市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对渠道的重新整合成为企业关注的话题。
谁掌控了渠道，谁就掌控了市场。蒙牛选择渠道模式的主要考虑点是规模成长对通路建设和辐射力的要求，因此，蒙牛充分考虑渠道成本、产品特性、人员状况、市场投入、预期目标、竞品势态、储运成本、中间商实态、终端门槛等因素，在明确研究（Probing）、细分（Segmentation）、选定（Targeting）、定位（Pasitioning）的基础上，建立了GS企业等级管理制度（GradeSystem）、ECR顾客反映系统（EfficentConsumerResonse）、SR营销报告系统（SevcReport）、SF信息反馈系统（Systemofinformationfeed-back）、EP每一日程管理（EveryProgramme）等多种系统。
一方面，蒙牛运用A、B、C分类法则将全国划分为若干个渠道形态，制定了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种形态渠道的模式；另一方面，蒙牛根据不同渠道实态，在销售渠道策略方面，“快速作战，因地制宜”，导入多种渠道模式，根据不同区域市场的特性采用不同的产品与渠道组合，便于灵活作战，以缩短与消费者的距离，提高渠道的快速反应能力。
蒙牛对近距离的一级市场——主要是华北区域各直辖市及省会城市，如北京、天津、石家庄等的规划与管理，把经销商演变为配送商，只负责配送，通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能。这是“公司直营+经销商配送”的直销扁平平台模式。
当经销商变成配送商后，原来一级批发商的高风险、高回报，就变成了无风险、稳定的回报，从而避免了同一个厂家和不同厂家的经销商之间可能相互压价的情况。厂家则可以利用原来一级批发商的配送能力和网络影响，直接把握市场；同时，经销商之间的竞争也就成了厂家与厂家的竞争，这就对企业的实力提出了更高要求，整合系统需要高超的市场管理能力、开发能力、运作能力、综合调配能力。
伊利冷饮原来采用的是经销商模式，在市场规模扩大后，使得它的发展受到遏制。于是，伊利冷饮事业部便开始对营销渠道进行全面整合：由过去“产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端”的营销模式转变为控制两端、带动中间的营销模式，同时重新定义了客户的概念，做出了一级配送、二级强化、决胜终端的决策。即不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，同时把二级批发商、最终消费者都纳入其中，而是将一级批发商变成配送商，以此思路来开展市场营销。蒙牛在乳品产地呼和浩特市建有六大配送中心，采用“公司直营+社会力量配送”的直销扁平网络式，招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式；在呼和浩特市下属各县则推行“分销代理”的模式，并导入辅助式，厂家派服务性跑单员，协助分销商开展深度分销；在内蒙古各旗县（呼市除外），蒙牛实行“密集分销代理”的模式，通过设置密度分销商，完成渠道网络覆盖的工作。
蒙牛在距离较远的偏远地方，如长江流域以南，采用“传统经销代理”的金字塔垂直模式，这种模式主要用于客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场，因此实行这种模式，有省级代理，也有市级代理。
在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。
蒙牛掌控渠道的策略，主要是给予经销商广阔的利益空间，并严格要求经销商投入一定的人力和物力，全面建设网络渠道。
蒙牛首要的任务就是确定渠道合作伙伴。蒙牛的渠道合作伙伴主要有三种形态，一类是策反或吸引伊利的经销商倒戈加盟蒙牛队伍，一类是伊利的二级分销商，另一类是理念较强的其他品牌客户。蒙牛的渠道关系主要是松散型合同式，即通过合同契约约定来进行合作；另一种是紧密型所有权式，即通过给客户派股，组成紧密性合作伙伴。
每一个经销商家都要有一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。如果企业给经销商带来的利润很小，经销商就不会努力为企业创造价值。所以企业要给予经销商足够的利益，在利益上掌控经销商。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，企业才能真正地掌控经销商。
总之，企业的渠道模式要根据市场环境的不同而做出相应的调整。蒙牛对渠道因地制宜的掌控模式也会随着环境的变化而进行相应的调整。而目前一些企业进行渠道的改造和实行渠道的多元整合态势正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜先机。
37避其锋芒，抢占先机
渠道推广是市场营销中非常重要的一个环节，运作好坏直接关系产品在市场上的流通是否顺畅，以及在整体策略上是否能策应对消费者的拉动。虽然一个新产品的市场推广能否成功，不单是取决于渠道方面的问题，但是对于一个必须通过渠道来销售的产品来说，几乎所有的问题都跟渠道相关，毕竟最终的销售要靠渠道来达成。
蒙牛在进行渠道推广时，通常都制定有严格的上市计划，通过广告发布告知、公关活动、销售促进，并适时进行事件营销来进行组合推广，如产品上市期，即运用了如上策略；产品测试完成后计划在半个月后上市，央视便开始了广告投放，同时进行产品免费赠送，利用“砸广告牌风波”进行媒介热炒，结果一炮走红。
蒙牛打开市场的法宝是用最原始的“请消费者品尝”的模式，在商业超市、社区，通过免费品尝，以优质独特的口感，赢得消费者口碑宣传与产品认知，形成“推力”；同时配以央视广告密集投放，形成强大“拉力”，进行推拉配合。
比如，蒙牛牛奶在深圳采用了“社区品尝买赠”的方式；在上海通过与“易购-365”进行电子商务合作，开展网络购物；蒙牛冰淇淋在上市之初，通过给广大中小学生免费品尝而迅速打开了市场，在华北各区域，蒙牛冰淇淋通过挤占二批库位、资金的“挤压法”和营造渠道饥饿、大力造势的“饥饿法”，适时进行渠道推广。
总之，蒙牛通过差异化定位，进行USP（独特销售主张）消费者密集性告知推广渠道，通过消费概念诉求，达到受众心理与受众人群吻合的效果。通过分析蒙牛的渠道推广模式，我们不难看出蒙牛新产品的渠道推广策略无外乎以下两点：
1.营造声势，抢占先机
蒙牛对于新产品首先做的就是迅速铺货，按照渗透式铺货战术的方式，以高比例的实物返利刺激渠道大量进货，造成声势，使产品迅速流入到各级渠道，避免竞争对手的阻挡。这种策略在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道，使竞争者无法及时反应，从而争取到充足的推广时间，顺利地在市场上立足。
在渠道促销开展的同时，还要配合投放媒体广告或者宣传活动，以拉动消费者的需求，策应渠道的推广活动，使产品能够顺畅地流通到终端。
此策略适用于流通性强的产品，可以迅速通过多级渠道到达终端，否则会有在渠道中造成大量积压的危险；而且高比例的返利政策也不能实施太久，否则会造成较大的副作用，影响以后的推广。
2.避其锋芒，自然渗透
蒙牛在新产品上市阶段不采用任何促销措施，只是选择重点渠道进行铺货，并着重于零售终端的管理，做好终端陈列，与渠道建立良好的关系。另一方面则依靠经销商的批发网络对市场的自然渗透，避免引起对手的注意而造成不利。
这种策略的目的在于避开竞争者的注意力，低调进入市场，不与竞争者发生直接的冲突，争取足够的时间做好市场基础工作，积蓄力量，形成局部优势，逐渐蚕食市场份额。
这种策略往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业，其成功的要点是建立局部优势，包括市场基础和渠道关系，这样即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡。
在进行渠道推广的同时，蒙牛也没有停止渠道扩建的脚步。蒙牛的渠道扩建方略是一方面建有自有专业渠道，另一方面依靠经销商进行网络开发。
创业初期，主要是依靠经销商进行渠道扩建，在固守本土、精耕细作的同时，广泛拓展其他渠道。进入高速发展期，蒙牛进行了多种渠道扩建与网络维护，如液态奶进入社区、中小型便利超市、大型超市、奶站、乡镇等五大渠道，实施产品渗透，顾客渗透，并派驻专业人员协助进行网络维护。
蒙牛在渠道扩建方面，非常重视深度分销与市场覆盖率，蒙牛通过多种方式协助支持经销商进行深度分销，以全面提高市场覆盖率，通过强大的央视广告拉力，形成市场合力，以起到推拉结合地空对应的最佳效果。
中国石化利用“长城之星”加油站评选活动增加广告拉力，正式发动渠道推广和拓建攻势。在央视砸下近亿元的广告费之后，中石化决定专打“长城”品牌，不仅要稳居国产润滑油老大位置，而且还要占领高端市场。在汽修厂仍以推销洋品牌赚取更大利润而难以攻克的情况下，旗下的３万座加油站，就成了中石化手中的一张“王牌”。中石化就是要通过把这３万座加油站“包装”成“长城”润滑油的品牌推广站，让每一个把车开进这些加油站的司机都感受到“长城”的品牌魅力。
中石化一方面通过电视、广播、报纸进行了立体交叉式的宣传；另一方面，把旗下一部分加油站改造成“长城”润滑油换油中心，同时新建一部分这样的换油中心，使其成为主打“长城”品牌的汽车养护中心，包揽便利店、洗车、维护、零配件供应等业务，使润滑油在成品油之外产生延伸效益。
正是这种与众不同的渠道推广和扩建模式，使得企业能够顺利地占领终端市场，在市场上抢得先机。渠道推广和策略的制定直接影响着企业产品在渠道的发展，并且直接关系到企业的渠道网络的稳定性和可持续性。渠道推广缺乏计划性，整体发展策略模糊，具体的操作方法不清楚等是现今很多中国企业的通病，所以中国企业需要从更高的层面上来确定产品在渠道发展的方向，制定更具有稳定性和可持续性的渠道发展战略。
38自建渠道，设想专卖