时代不停地在变化，管理者要想跟上时代，必须不断地给自己充电，不断地学习。当今的时代是知识经济的时代，企业需要的是学习型的管理者，比尔·盖茨为此极力在微软的总部创造一种校园的氛围，让大家时刻不要忘了学习。
杰克·韦尔奇不停地在学习，向书本学习，向同事学习，向员工学习。他管理下的通用也投入大量的资金和人力组织员工进行培训，也把培训机会作为一种奖励，通用被人称为一个学习型的企业，散发着知识的韵味。
1.广泛学习其他组织的成功经验
杰克·韦尔奇对学习有着一种特殊的爱好，他尤其推崇那些学习型的组织，韦尔奇在通用电气追求的好学组织是基于这样一种观念：采用无论是内部或外部的好主意都是合法的，并且要尽可能快地实施。
这儿是两段韦尔奇关于好学精神的论述：
“当你会在这儿时，看看我们公司的150个实验室的情况，人们很自然地到处去搜集好主意，去实施，找到行动的更好方式。我们不只是拘泥于鼻子下的一小块地方了。我们从资本事业部到电器事业部，从一个事业部到另一个事业部，到处寻觅解决问题的办法。这儿是这样一大群人，他们自信地在事业部里到处搜集好主意。你自己也感觉很好。”
“今天人们到处找主意。如果我从联合信号的首席执行官拉里·博斯蒂、从摩托罗拉那里或者从别的什么地方学习，这是勇气的标志。过去这是弱点的暴露。级别并不重要。名号并不重要。这是占上风的观点。我们做的每件事都是要朝着建立好学的组织努力。我们将好学组织作为我们的价值观。所有这些事业部的价值是什么呢？我们是主意的图书馆。我则是管理员。这是一种完全不同的思维方式。让我学习我们不用协作这种词，因为它是陈腐的词汇。假如我们每个人每天起来都努力寻找办法，协作自然不成为问题。”
杰克·韦尔奇对待热情的劲头比对待面包的劲头都足，1999年3月，他热情地谈论到在好学精神下工作将会怎样。源于他的好学，他喜欢向旧的方式开战，他喜欢打击曾在通用电气和其他美国公司盛行的“非本地生产”观念：
我知道如果我今晚在这个房子里来回转转，与每个人说几句话，我就能够学到很多关于使我们做得更好的办法。每天我来工作时，知道惠普什么做得比我们更好，知道山姆·沃尔顿什么做得比我们更好，我将花些时间与山姆·沃尔顿一起以研究他正在做什么。美标的麦农·凯普森最清楚怎样获得更多的现金收入，因为他离不了它，我们派人去那儿学习存货周转和其他事情。所以每天发现更好的方式就是我们文化的内涵。你从别人那儿发现一些东西并将它实施，这是很体面的事，摩托罗拉教会我们6δ。我们以此为荣。我们从他们那儿学习但我们做得更好。
可以这么说，杰克·韦尔奇之所以管理的如此成功，是因为他“站”在了巨人的肩膀上。青年管理者们要懂得，管理虽然需要创造，更需要学习和借鉴，尤其是学习，会让你本身和你所管理的企业一同飞速前进。
2.学习是通用文化的核心
杰克·韦尔奇从来没有中断过学习，他刚从通用电器公司董事长职位上退下来，就做起了咨询和培训顾问。在他看来，一个组织的学习能力，是其竟争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。
管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，不同于“在校学习”的个人学习。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习。韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的组织。
“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得给这个团队一个学习的环境……正是那种讨厌的官僚体制把人封在盒子里，你每天都得跟它斗。”在韦尔奇看来，管理者就是“成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。要做一个好的管理者，就得做一个好教师。去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。杰克·韦尔奇认为跟着一个不想当教师而只想当老板的管理者，是没有前途的——首先是这个组织不会有前途，其次是其职业生涯没有前途。
一个管理者，必须挑战你的组织，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH（no innovation here，“我们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最令人讨厌的词语。你必须使你的员工总是有一种对于新的东西的饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成为一种生活方式，一种持续的心境。
如果一个办公室的人都是积极上进，爱学习的人，那么这个组织就少去很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑摔的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”
最重要的是，学习不是喊口号，要让学习成为一种驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个让他们去够的目标。够一次，再够一次……让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标去“够”，这个组织的精神就开始涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。
韦尔奇成功的另外重要一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。通用的训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意、送去充电的地方。韦尔奇虽没有在那里受过训，但掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训之地。训练中心的课程，和通用公司长短期规划密切配合。韦尔奇视去中心授课和与学员闲聊为乐事，而通用的员工也视能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。
通用公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自通用。但从长远看，韦尔奇绝不会因为替别人做了嫁衣，而忽略公司内部的培训。
青年管理者必须明白，在知识经济的年代，竞争是学习的竞争，企业靠竞争取胜。当代杰出的新管理大师彼得·圣古在其名著《第五项修炼》中指出：最成功的企业将会是学习型组织。未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。
3.三人行，必有我师
杰克·韦尔奇认为，真正的好学精神要求在汲取知识的过程中，不放过任何一块可能蕴育着知识的园地。所以员工是管理者学习的对象。这一点是许多管理者常常忽视的。杰克·韦尔奇对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重干，有时甚至取决于员工的判断。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
当然，韦尔奇并不是通过道听途说来收集员工的信息，相反他的做法缜密而且系统。他运用专业的调查技对一定比例的员工进行大规模地广泛调研，深入了解每一年度员工们意见和建议。在一次调查中，员工提出通用电气应该改进质量，韦尔奇当即完完全全地接受并采纳了员工们的建议。他深信，他们是公司完善经营和发展业务的基石。
此类调查是相当不同凡响的公司经营案例。许多公司正处于通用电气早在20世纪80年代初期和中期所经历过的混乱局面，他们没有丝毫进行此类调查的动力。毕竟，在裁员盛行的时候，员工们日夜因担心失业而忧心忡忡，谁还会想到去向他们征询公司经营的得失呢？执行官们担心一旦实施此类调查，他们自身难免成为众矢之的。
但是在杰克·韦尔奇的通用电气，事实绝非如此。
韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
起初，杰克·韦尔的问卷调查是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践一致。后来他逐渐地意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验，它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。最经典的一个例证就是韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是勿需署名的，他们还会直接了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
接受调查的人包括通用电气所有的副总裁们，全部高级主管人员以及其他主管人员——大约3500人。除此之外，另外很多专业职员将随机地接受调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家——因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每10000份调查问卷中，80％会得到回复。问卷内容并非完全相同：例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。卷中的问题多围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。
问卷包括大约50道问题。其中绝大多数（80％—85％）题目在过去的五年中从未改变过。另外15％-20％的问题是针对通用电气现行的经营策略和业务侧重点（例如：服务事业、信息技术、质量问题）而设计的。“我们知道，在这些问题上我们将会接到一些否定的意见，”科纳蒂说，“这正是我们需要的。我们想了解基层对于经营策略的感觉，这样我们就可以更全面地阐述它。例如，我们可以更好地解释引入外部资源的理论根源。”每个题目设置了五个选项，从1至5分别表示：“强烈反对”、“反对”、“不赞同不反对”、“赞同”、“强烈赞同”。
下面列举一些通用电气问卷中摘录的几道样题：
1．在本部门内部，本人可以清晰地感觉到因特网策略已经有所体现。
2．公司已将因特网对本部门未来业务的影响作了清楚的解释。
3．本部门主管已经解释了从低成本国家采购产品、零部件，以及智力产品的原因。
4．在许多情况下，避免从全球较低成本供货商处采购，会更利于本部门经营。
“我们不希望问卷调查呆板而陈腐，”科纳蒂说，“我们知道，在这些新问题上，我们不会得到完全的肯定。这正是我们致力于积极推广的行动。关于因特网问题，你会发现很多人说，没有人告诉我什么是因特网，我对此一无所知，毫无头绪。”
问卷的基本问题部分（即每年相对固定的题目，大约占80％-85％的比例）由通用电气的三位最高层主管人员亲自敲定：杰克·韦尔奇、比尔·科纳蒂、以及科纳蒂的助手、统计学家、员工研究部负责人JohnHollenbaeh。韦尔奇认为这是一个相当重要的工作，有必要与科纳蒂和霍伦巴克一起投人两天的精力，筛选出最恰当的问题。
为了使调查真正有效，青年管理者可以看看通用如下措施：
1．让你的员工感到你尊重他们的意见。向全公司发出电子邮件，说明你正计划进行民意问卷调查并且需要他们的帮助。
2．如果以前年度你没有上述行为，与你的人力资源部经理共同研究进行深入的员工民意调查。
3．依据公司最新经营方向中最迫切的话题设计问卷内容。
4．密切关注问卷结果中显示出的员工意见。
5．确保随后向全体员工发送电子邮件说明你的计划，提请他们的关注。
4.学习！不断地学习！
剧烈的竞争和变革让杰克·韦尔奇都意识到，如果不学习就很难再保持通用竞争的优势，所以，杰克·韦尔奇强调学无止境。对于青年管理者来说保持这个信念也尤为重要。
1.变革的学习：通用不再是老大
（1）“协调的多样化”
韩国、新加坡、香港及日本的发展使韦尔奇有了一种危机感，通用如果再不改进自身，向外界学习，那么他很快将会被别的企业超过。而此时的通用员工还以为自己不需要学习。于是，杰克·韦尔奇进行变革学习，引导通用向外学习，促进员工之间，管理与员工之间的交流与学习成为了韦尔奇的又一项革新重点。
90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。
开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能融会贯通内外部的学习。多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。学习的途径多种多样，但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
“学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么呢？因为出席会议的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用电气则不拘一格地谈补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。”
韦尔奇则要求公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用电气不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神必须落到实处。