华为在起步时也是以模仿起家的，为此还被思科告上了法庭，但华为是目前惟一一家切实打入欧美主流市场的中国企业，已抢占了欧洲运营设备市场四分之一左右的份额。是什么力量支撑华为取得如此巨大的成功呢？
答案就在于其谦卑的学习精神和不断的创新精神。为了学习，华为人曾集体帮着当时比自己实力更强的巨龙公司搬迁，但帮助搬迁只是幌子，其真正目的是了解巨龙的产品。更为重要的是，华为能在向其他企业学习的同时进行自主研发，不断创新。在华为旗下的8万多名员工中，有43%都是从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请的专利超过29666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
华为这匹中国的“土狼”，正是通过不断地学习和创新，才逐渐进化成国际化的“狮子”的。因此可以说，不断地学习创新，是企业由小变大，由弱变强的内在秘诀，也是山寨精神的核心实质。
模仿？复制？冒牌？剽窃？精髓在于学习
由于台湾芯片厂商联发科所提供的手机芯片集成度高，将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑，提供“一站式解决方案”，使用者只要加个外壳和电池，就能制造出一部手机，致使各类山寨手机同质化异常严重，这也是导致很多消费者排斥山寨手机的重要原因。
针对山寨手机同质化严重的问题，有人说它就是纯粹的模仿、复制、冒牌和剽窃，但也有人说它的模仿、复制、冒牌、剽窃，精髓在于学习，因为有很多山寨手机厂商也在此学习的基础上取得某些突破，如天语便解决MTK平台搭载的800万像素摄像头等技术难题。
当前，经济社会日新月异，市场环境瞬息万变，给企业的发展带来诸多困难，面对高手云集的激烈竞争局面，企业只有与时俱进，不断进行探索与学习，才能保证企业的基本生存，使企业具备不断改进的能力，实现企业竞争力的提高，在竞争中持续获得胜利。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格也认为：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
在世界知名的企业中，也有不少是靠着加强学习和提升企业学习能力渡过难关的。
在20世纪80年代晚期，英国最大的汽车制造厂商Rover陷入了困境，每年亏损超过1亿美元。当时，Rover公司内部管理极其混乱，产品质量急剧下降，劳资关系日益恶化，员工士气低落，就是这样一个当时看上去奄奄一息的企业，如今却摇身一变，成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。这其中的秘诀，就在于该公司实行了一种创建学习型组织的管理模式。1990年5月，Rover公司在内部成立了专门进行学习管理的机构——学习事业部（RLB）。在该事业部的成立大会上，总裁Day先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”成为学习型组织被确立为Rover生存与复兴的基石。RLB的建立揭开了Rover人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过RLB的努力，员工、团队、部门乃至全公司产生了学习的自觉性，从而推动了个人和公司的不断进步。
具有山寨精神的企业，其学习能力更是企业发展壮大的关键因素。一旦市场上出现了新的产品、新服务、新思路，甚至是一点小小的改进，只要得到了市场的认可，就会像猎犬一样，紧紧地抓住不放，直至为我所用，为我所有。
人们常说，山寨企业就是在剽窃他人的劳动成果。其实，换一个角度，这种剽窃又何尝不是一种学习。山寨企业的模仿、复制甚至被人称为“剽窃”的能力，其实质体现的就是它们的一种学习能力，一种对于新事物的快速理解和迅速掌握的能力，没有这种能力，山寨手机企业不可能一夜之间红遍中国，也不可能在与品牌企业的竞争中赢得先机。而山寨企业如果没有这种强大的学习能力，也是不可能超越自身的局限，跟进甚至超越自己的学习标杆的。学习对于任何企业来说都是非常重要的，学习能力是企业能够生存与发展的主要能力。对于一家山寨企业来说，之所以被称为山寨，肯定在某方面或者某些方面存在严重的不足，要么是研发能力欠缺，要么是技术落后，要么是刚刚进入全新市场，要么是资金比较匮乏……这就促使它们不断加强自己的学习能力，充分利用行业内外的研究成果或者技术经验，弥补自身的缺欠，在竞争中赢得较好的位置。
在现实性环境中，山寨企业向竞争对手学习的方式有许多，总结起来，大概可以分为以下一些情况：
复制：将竞争对手好的做法原封不动地照搬过来，成为企业自身的能力。比如说淘宝复制易趣的方式进入C2C市场，联想复制惠普的代理模式构建渠道，等等。
模仿：不是抄袭，而是对已经得到市场认可的产品或者技术进行学习。这种模仿，可以最有效地节约企业的资源，同时，也避免了企业独立研发所带来的市场风险。
跟风：在学习了竞争对手的某一优势后，进行自己的创新。也就是说，跟风是和竞争对手一起，将某一刚开始被市场接受的事物发扬光大，进而成为市场新的潮流。所以，跟风比模仿风险更大，它要求企业能够预判潮流，并促使潮流真正地出现。
借鉴：借鉴比跟风更进一步，它要求企业在观察到竞争对手的技术、产品或者服务等出现新的动向和趋势的时候，不是一味地采取跟随策略，而是认真分析，总结对手的优势与弱势，并吸收其优势部分，形成自己的特色。
不论是复制、模仿，还是跟风、借鉴，它们并不为山寨企业所独有，只是山寨企业把这些竞争手段上升到了企业的战略高度，把它们当作企业的核心竞争力。其实，任何类型的企业，都应该具有强大的学习能力，而成功的企业往往都是善于学习的典范。
万科先以索尼为师，学习售后服务，后又以新鸿基为鉴，再后来以美国的帕尔迪为标杆，还在相当长的时期内向中国海外集团有限公司学习工程建造与管理，甚至不惜发起“海盗行动”，从中海广挖人才。尽管当时引起了中海董事长的强烈不满，发文谴责，但万科的学习革命不能不说是公司成长的维生素。
企业只有不断学习，才能最快地更新现有的知识体系和管理模式，才能适应市场发展和变化的需求，才能最大限度地超越竞争对手，免于被市场所淘汰，然后才能朝着新的方向和新的高度进发。
企业的学习，表现在内部和外部两方面。在内部表现为企业所有成员自觉学习最先进的知识和技术，掌握市场最新动态；在外部表现为积极向其他企业学习优秀的运营和管理模式。为了更好地促进企业的学习，有必要在企业中推进学习型组织的建设。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授，他于1965年发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，文中运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态：层次扁平化、组织信息化、结构开放化。企业员工之间的关系逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
后来，佛瑞斯特的学生彼得·圣吉又进行了更深入的研究，奠定了“学习型组织理论”的基础。彼得·圣吉用了近十年的时间，对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。
彼得·圣吉在书中指出，现代企业最欠缺的能力就是系统思考的能力。它是一种整体动态的调配能力，缺乏它，许多企业将无法进行有效的学习，更不能有效地应对变化的环境。而现代企业的特点，分工明晰、各负其责，也使得企业被切割，企业中的员工的行动与其时空上相距较远，当不需要为自己的行动结果负责时，人们就不会主动去修正自己的行为，也就无法有效地学习。
一个真正的学习型组织，具有如下九大特点：
●拥有一个共同的愿景 共同愿景体现了组织中所有员工的意愿，是他们的共同理想。
●组织由多个具有创造性的成员组成 这些具有创造性的组织成员为了实现共同愿景而积极主动地进行创造性工作。
●善于不断学习 学习不但是一种个人化的行为，而且还是一种公共性的体验。
●多样性学习 学习型组织中的成员不仅要掌握本岗位所需要了解的工作技能、知识和信息等，而且要学习了解其他岗位所需要的技能、知识和信息等。
●结构扁平化 在物理层面上，是说从企业最高的决策层到最低的操作层之间，中间相隔层次更少。在抽象的运作层面上，是说信息和知识能够在各个层面之间顺畅而无损耗地流通。●无边界行为 这是由通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇提出的。提倡员工之间、部门之间、地域之间进行广泛的交流，通过相互之间的学习，汲取新的思想。
●自主管理 充分相信组织成员的能力，让他们参与管理，也给他们进行自我管理的机会。●家庭与事业平衡 努力使组织成员能够既拥有丰富的家庭生活，同时又拥有充实的工作生活，两者相得益彰。
●领导者是设计师、仆人和教练 创建学习型企业，提高员工素质，可以全面提升企业的软实力，一方面帮助员工实现个人价值，另一方面帮助企业实现科学持续发展，使得企业能够走以创新求效益的发展之路。
学习型组织的塑造没有固定的模式，也没有固定的学习型组织的类型，要根据企业自身的实际来确定学习的方法和学习的内容。如在微软公司，学习就是自我批评的学习，信息反馈的学习，交流共享的学习。
那么，企业应如何创建学习型的组织呢？
我们认为，企业应该通过这样四个方面去实现创建学习型组织的目标，它们是：
●设立适宜学习的组织结构 学习型组织以信息和知识为基础，其内部组织结构呈“扁平化”状态。建立适宜学习的组织结构，尽量减少企业内部的管理层次，实现组织结构的“扁平化”，可以使组织的学习效率更高，更容易产生创新的火花。
与传统组织结构相比，扁平化的组织，其优点在于灵活和民主，能减少交流沟通中的官僚主义，内部沟通更加频繁，而且易于调动员工的创造性，从而能够得到更加准确的市场信息，对包括消费者需求在内的环境变化做出更加迅速的反应。1981年杰克·韦尔奇就任通用电气公司CEO后，对通用电气的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至仅仅13名。通过这一番改革，通用电气的官僚主义大为减轻，灵活性得到显著提高。
●营造积极主动的学习氛围 企业要创建学习型组织，就必须要使创建学习型组织的理念深入人心，达到全员主动学习的景象，在企业中营造“无人不学、无处不学、无时不学”的浓厚氛围。
在营造积极主动的学习氛围的过程中，领导层和管理层介入学习是非常重要的，这一点在IOI公司由盛转衰、又由衰转盛的过程中得到了充分证明。IOI公司CEO杰瑞和马莱尔针对公司业务红火却有过半经理人辞职创业的险境，提出了一个重振计划，核心内容是将公司改造成一个学习型组织。
公司领导层制定了学习条例，自上而下对学习行为进行了规范。在创建学习型组织的过程中，IOI公司的经理们重新明确和发现了企业的核心竞争力，并制定了一整套员工技能和个人发展的评估体系。在IOI公司，经理人经常向一线员工征求意见，并鼓励他们提出意见，并对员工的意见和建议给予及时反馈。与此同时，IOI公司的经理人在知识的传播与学习方面还特别注意交流和相互学习，在学习的过程中加强合作，他们认为，有些事情需要通过不同部门的共同努力来完成，某个部门的成功做法对其他部门也会具有借鉴意义。当那些善于创新与学习的部门和个人看到自己的学习成果被组织的所有成员分享时，他们学习的积极性就会大大增强，同时，也能激励和鞭策后进部门和个人的学习。
●创建自由开放的交流系统 学习型组织概念本身就对创建一个自由开放的交流系统提出了内在要求。作为一个具有学习能力的组织，它不可能建构在一个封闭的系统和平台上，任何一个学习型组织，都必须依托一个自由开放的信息交流和知识传播系统来运行。这样一个自由开放的系统，有利于企业员工之间的碰撞，也就有利于产生新颖而又实用的知识，能够保证有关战略和经营活动信息在企业内部畅通传导，能够有利于方便、快捷地从外部获取有关知识，减少企业员工和层级之间的信息耗损，企业决策层的信息能随时传达到各部门和员工，员工和各部门的信息也能迅捷反馈到决策层，各个信息点（面）相互连通，实现信息全面共享。
在联邦快递公司，通过绩效管理技术子系统，可以监督任何一个包裹从申请到最终抵达目的地的全过程；通过服务质量绩效信息子系统，则可以向基层员工定期发布内容详尽的客户意见反馈表。这些开放的、内部彼此交流的信息系统，使得员工们可以迅速了解如何才能改进工作，如何才能更好地满足客户需求。此外，联邦快递公司内部还设立了一个系统来了解员工的意见——员工意见反馈信息子系统，各级员工都可以把其对于上级领导能力的评估意见以及企业所存在的问题通过该系统提出来进行讨论。正是由于存在这样一个相互配合开放的信息系统，联邦快递公司及其员工在组织学习和个人发展方面均获得了长足的进步。
●弘扬勇于创新的组织文化 文化是组织的黏合剂，是企业习惯思维和行为的体现。要创建学习型组织，就必须在企业内部塑造热爱学习、勇于创新的组织文化，大力提倡探索、冒险的精神和行为，宽容对待在探索过程中犯错的员工和部门，并将错误视为学习的良机。这样，企业就将员工和部门学习的试错成本承担下来，让员工和部门在学习的过程中没有后顾之忧，并因而可以勇猛向前，这将大大提高员工和部门学习的积极性和努力程度。