在强调内部竞争的时期，宝洁公司研发工作的评估重点是在技术、产品的性能、专利数量上。但是在强调竞争对外后，评估的重点更多的是强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念以及审美、外观、包装等方面。目前，宝洁公司共有7000多名研发人员，分布在全球9个国家的21个研究中心。他们经常深入消费者的实际生活，贴近了解他们个性的需求，从而根据不同地方的需求进行有针对性的开发。
另外，宝洁公司为了加强员工之间在创新方面的交流和共享，还建设了一个“创新网”。通过该网站，宝洁公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员都可以进行在线交流。在这个“创新网”上，设有一个名为“你问我答”的版块。无论是谁，无论在研发过程中遇到什么困难或者需要什么帮助，都可以把自己的问题贴在网上。该问题将会被提交给具有相关经验的专业人员，并且在24~48小时内就能得到回复。
创新之路是非常漫长的，要取得成绩是非常艰难的，尤其是我国中小企业的自主创新之路，更是布满荆棘。它们往往缺乏资源，资金短缺，不能像大企业那样进行大笔投入，只能是进行一些小的改进，获得一些小的细分市场机会。但是，创新之路也是充满希望的。在“不创新是等死、创新是找死”的年代，进行创新，最少还可以有一线生机，将命运控制在自己的手中。在这个过程中，企业只要能牢牢树立创新意识，为创新付出锲而不舍的努力，就一定可以构建一套完整有序的创新系统，推动整个企业的可持续发展。
企业该如何建立一套完整有序的创新系统呢？这可以从企业的管理、技术及文化三方面来加以创新：
管理创新是指企业为了更有效地实现企业目标，把新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等管理要素或者要素组合等引入企业的管理系统的创新活动。
企业在管理方面进行的创新，可以全面激发企业的创新能力。企业进行管理创新，应从以下方面入手：
建立推进机构 这里的推进机构并不是产品或者技术研发室，而是一种专门的组织架构。有些企业虽然建立了研发实验室，或是在某些具体职位上设置了明确的创新职责，但是，由于没有建立专门的组织架构推进创新，使得创新的效果微乎其微。
培育创新观念 要成为一个真正的管理创新组织，必须让创新观念深入员工内心，成为每位员工的内在思维。培育创新观念，要求企业在内部加强关于创新的宣传，并且对于创新的标杆进行表彰。
营造创新氛围 在培育创新理念的基础上，在企业中营造一个支持创新的氛围，让员工始终处于创新氛围的包围之中，让员工勇于怀疑，敢于突破，努力发现新的问题解决之道。这样，当面临某项挑战时，企业的员工就不会堕入旧有的陈旧方法中，而是能够找到更加有效的创新方法。
激发创新动力 要让员工相信企业鼓励创新，企业就必须树立创新方面的标杆，对创新的典型员工和事件进行表彰，为员工指明方向。同时，对于创新中的失败事件，要进行归纳和总结，但是不能进行否定和打击。只有这样，员工才能主动积极地进行创新工作。如分配机制的变革就可以作为一个切入点，因为分配机制同时体现了激励和约束的有机结合。如美国3M公司就规定，只要是员工创新的技术或者产品为市场所接受，员工就可以获得该产品销售额一定比例的提成。
降低创新风险 创新是有风险的，一方面，需要为创新进行投入，另一方面，很可能创新的产品或者服务得不到市场的支持，这个时候，创新就可能会变成“找死”。因此，企业在倡导创新的时候，要对创新进行一定的规范，不能没有任何限制，放任所有的新主意在整个组织内肆意蔓延。因此，在创新的初期，可以只在有限的人员范围和有限的时间内进行，保证小投入多方向地进行突破。这样，既保证了新的创意有机会得到实施，也可以保证，当某个创新失败的时候，不会危害到整个组织。
持续进行创新 真正成功的企业绝非仅进行一两次的管理创新，相反，它们是持续的管理创新者。通用电气就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和“无边界”组织，还拥有很多更为古老的创新，如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。
技术创新是目前市场最常见的创新，也是最可能被企业所采取的创新，更是最容易见到成效的创新。但是，技术创新并不是终点，技术创新必须转化成产品，只有产品获得了市场认可，这种技术创新才是成功的。
因此，在企业的技术创新中，不能仅仅从技术的角度及技术发展的规律，考虑技术开发的可能性，还要以市场为导向，考虑技术开发的适用性和有效性。市场永远引导着技术开发的方向，技术必须要去适应这种导向。
一般来说，技术创新既可以由企业来单独完成，也可由高校、科研院所和企业协同完成。但是，因为技术创新本身不是目的，技术创新必须转化成产品在市场上的成功，因此，技术创新的过程，无论如何也少不了企业的参与，而且，在市场化的过程中，应该由企业来主导。从企业自身的实情看，采取何种方式进行技术创新，要综合考虑企业自身的实力和企业技术创新的外部环境。对于大企业来说，一般应该建立自己的技术开发中心，提高技术开发的能力和层次，营造技术开发成果有效利用的机制；对于中小企业来说，主要是深化企业内部改革，进行小的修正性的技术改进而不是突破性的技术创新，建立承接技术开发成果并有效利用的机制。
资本对品牌、项目的投入和运作，存在一个边际效益递减的规律，因此，利润越来越少是必然的。但是技术创新能力，却可以为一家企业带来新的利润增长点，弥补递减的边际效益带来的影响，获得持久的发展。
文化创新主要是在企业的核心价值观和愿景等方面，根据企业的实际和外部变化的环境做出调整，让企业能够更有效地进行创新，更好应对外在挑战。企业文化创新的实质是，在企业文化建设过程中，抛弃和摆脱与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型企业文化的转变。
企业文化创新要以对传统企业文化的批判和改进为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、企业使命、核心价值观、仪式、语言等进行全方位系统性扬弃，对不符合企业发展需要的要素加以抛弃，对符合企业需要的要素进行弘扬、重建或重新表述，同时，引入有助于企业发展的要素，使企业文化与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。
企业进行文化创新，须做好以下两点：
企业领导者要以身作则 在企业对企业文化进行变革与创新时，高层管理者的态度和行为所产生的作用不可忽视，他们很可能是决定变革成败的关键。
首先，企业领导人要成为变革的先行者。领导者应该善于发现企业文化中存在的不足和弊端，积极推进创新。
欧美企业的文化之所以总体上比较良好，与它们的高层管理者高度重视企业文化是分不开的。全美公司董事会联合会蓝带委员会拟定的《示范性CEO职位说明》共12条，其中第一条为“营造一种促进道德行为、鼓励员工个人政治和承担社会责任的企业文化”。第二条为“维持一种有助于吸引、保持和鼓励在各个层次上由最高素质员工组成的多样性群体的积极、道德的工作氛围”。国外一家咨询公司访问了北美和欧洲的400名CEO，有47%的被访者表示，重塑企业文化及相关工作占据了他们相当多的时间，而且这项工作与财务信息监管一样重要。由此也不难看出，高层管理者在重塑企业文化中起着关键作用。
其次，领导者要以身作则，通过其地位和权力优势等影响因素，排除变革过程中的重重阻隔，不懈努力。企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要变革和创新企业文化，领导者本身就应是这种企业文化的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。在确定了新的企业文化体系之后，领导可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注企业文化体系的实现。
最后，企业领导要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的企业文化，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这样一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的，可是这个市场已开始萎缩了。正在这时，阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打得粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张、弃旧图新。他果然成功了。文化创新要与人力资源开发相结合 通过招聘过程，选择那些个人价值观及行为方式与企业文化相吻合的员工；通过实施培训计划，向员工灌输公司经营理念及经营策略；利用绩效评估、奖励及晋升手段，鼓励员工采取与企业文化相适应的行为，而使违背企业文化的员工受到惩罚，使企业文化深入人心，使企业员工的思想与企业的目标保持高度的统一。在企业内部进行全员培训。
联想集团的“入模子”是一个典型的将企业文化与人力资源结合的方式。在联想，如果没有经过“入模子”的培训，没有通过“入模子”培训后的考核，员工将在晋升等方面受到影响。“入模子”是一个洗脑的过程，流水线作业，环环相扣、一丝不苟。从联想流水线下来的联想人还不能算成品，还需要在以后的岁月中不断打磨。俗话说，十年树木，百年树人，联想深知，企业文化的培育、不断加深、变革等有赖于企业内部形成一个“场”，在这个场中，大家说一样的话，按照一个标准办事，形成共同的评价标准。
人力资源开发在企业文化的推广过程中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，企业必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工参与的积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。