苏宁创始人张近东说：“企业就是每天都要面对危机，这没什么可忌讳的，我们做企业就是要追求这种精神。”无论是1993在小舢板上与8大商场对阵，面对强敌，丝毫不怯，以后羿射日自比的张近东，还是二话不说进入北京的范志军、杀入华南的周晓章，还有四处征战的陈金凤、范遥……他们身上都强烈体现着“执著拼搏，永不言败”的精神。
在苏宁，问任何一位员工，他们都会充满感情地说，他们感受到了一种和谐向上、孜孜以求、坚忍不拔的文化精神。同样，将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让苏宁人触及到苏宁文化中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的精神。
这种精神直接体现了苏宁一贯的传统。在这种优良传统的熏陶下，苏宁人无论是在工作强度，还是在工作时间上都在不断地自加压力，不断赶超对手，创造出领先于对手的竞争优势。在张近东看来，在竞争日趋国际化的今天，中国企业要想与跨国巨头公平竞争，在很多方面都很弱小，因此必须加倍努力，才可能实现超越。
“执著拼搏，永不言败”倡导做任何工作都要有进取心、责任心，都要有永不服输的精神。并不是只有重大、重要的工作才需要去拼搏，也并不是只有重大、重要的工作业绩才能体现永不言败的精神，在平凡的工作中也能体现，因为“将许多平凡的事情做好，本身就是不平凡的”。
2004年6月，一位顾客到天津苏宁塘沽店想买一台彩电，在反复比较了几个品牌之后，准备购买松下等离子彩电。价格都已经和营销员谈好，只等开票了，但是顾客临时又改变了主意，还想到塘沽其他商场看看。最后，因为苏宁货源充足、送货及时，特别是营销员耐心、细心、恒心的工作态度，顾客最终选择了苏宁。也是在6月，天津苏宁塘沽店，有位顾客想买彩电，在与促销员谈好价格、赠品等的情况下，顾客提出想到其他商场看看。两位促销员为顾客提供产品咨询，当选购参谋。最终，在同等价格的条件下，苏宁促销员优质的服务促成了顾客在苏宁购买的决定。那一天，这位顾客购买了冰箱和洗衣机，购物总额两万多元。
为了促成一个订单，为了解决一个投诉，为了送货及时准确，为了安装质量高、速度快，苏宁要求每个员工面对每一个目标，都要锲而不舍、持之以恒，以滴水穿石、不达目的绝不罢休的精神去工作，将“执著拼搏，永不言败”的精神体现在工作的点滴中。
国内知名培训学校新东方校训的精髓是从绝望中寻找希望。新东方创始人俞敏洪，高考数次落榜，大学毕业后想出国留学没有实现，在业余时间办辅导班遭处分，在新东方飞速发展的时候，要遭受创业元老无情地离去，遭其他培训机构恐吓，差点遭绑架……但是在最艰难的时候，俞敏洪从未放弃过希望，一直在默默积蓄能量。他曾经说：“哪怕是最没有希望的事情，只要有一个勇敢者去坚持做，到最后就会拥有希望。”正是这种永不言败的精神，才有了新东方的今天。在一次次的跌倒后，俞敏洪领导的新东方又顽强地站起来，这是坚忍不拔的追求，是不屈不挠的勇气，是重新积聚的力量。
阿里巴巴创始人马云先后高考三次落榜，最初创办公司也曾失败，无奈带领18名合作伙伴离开北京回杭州老家。1999年，没有被困难打倒的马云又开始走向创业的征程。本着“失败了再来”的执著追求，阿里巴巴挺过了最艰难的寒冬，开始冲出国外电子商务巨头的重围，走上了发展的快车道。凭借永不言败的信念，阿里巴巴集团从小虾米成为巨无霸，2007年在香港成功上市，成为全球著名电子商务品牌。
不抛弃、不放弃，执著拼搏、永不言败的精神有效地支撑了苏宁从小公司迅速发展壮大。随着苏宁走向国际化的步伐加快，未来还会有许多未知的困难和挑战等着苏宁，这种精神将一直支撑着苏宁走向未来，走向世界。
4.以细节为导向
一本畅销书《细节决定成败》把细节的重要性提上了日程。细节是决定公司经营成败的重要因素。苏宁的企业文化注重细节，实行以细节为导向。为了执行以细节为导向的文化，苏宁加强制度建设，以信息化建设为依托，全力打造苏宁的品牌形象。
如果说执行是企业高效运作的保障，那么细节就是高效执行的支撑点。正所谓赢在执行，成在细节。细节决定成败，一着不慎可能导致全盘皆输。范棣和曹建伟在《长大》一书中写道，在公司中，我们常常会听到类似如此轻描淡写的话：“这些都是些小事情，何必那么较真”“这些事情不用我管，底下人在执行”，等等。一些自视高傲的公司只看到发展理念、战略，而无视小节对企业发展所起的作用。忽视细节，恰恰是实现公司持续成长的障碍。
对于细节来说，很多时候100减去1不是等于99，而是等于0，1%的错误会导致100%的错误。在零售连锁企业，90%的事情都是微小而具体的细节，正是这些细节影响着企业的经营管理，甚至成为决定企业成败的关键因素。
随着苏宁连锁规模的扩大，苏宁的服务量也急速膨胀。2005年苏宁的总服务量为，2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务量，要做到优质服务，没有“细节意识”是不可能的。长此下来，就形成了执行以关注细节为导向的苏宁文化。
为做到执行以细节为导向，苏宁首先重视制度建设。面对千差万别的需求，如何对有个性化需求的消费者提供高满意度的服务，是苏宁连锁在经营过程中面临的最大问题。在这个过程中，苏宁强调严格执行制度与标准，抓反复、反复抓，一切以“严字当头”。
在企业内部，苏宁实行“半军事化”的管理，所有员工的一切活动必须按照统一的标准进行。在服务过程中，所有服务行为都有原始的信息记录，所有服务结果都逐一跟踪反馈。无论哪位售后人员到顾客家维修，苏宁的客户服务中心都要在作业完成后第一时间打电话回访，倾听顾客的意见反馈。如果没有内部正规、严格的管理，是不可能做到全国统一、标准的服务的。
我们生活在一个细节制胜的时代。名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，长期立于不败之地；西门子2118手机附加一个小小的F4彩壳，成了万人迷；宝马动感的流线设计，赢得众多车迷的喜爱……
台塑集团创始人王永庆，早年家贫只好辍学去做买卖。1932年，16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。当时，嘉义已有近30家米店，竞争激烈程度可想而知。当时王永庆仅有200元资金，没钱在好地段开，只能在一条偏僻的巷子里承租了一个小门面。小米店没有知名度，新开张生意很冷清。在当时，一些老字号的米店占据有利的市场，王永庆的米店规模小、资金少，做大宗买卖不成，只能多搞零售，于是，王永庆背着米挨家挨户去推销，但效果不是很理想。经过仔细观察、思考之后，王永庆很快找到了解决问题的突破口。那时候的台湾，农村还处于手工作业状态，稻谷收割与加工技术落后，稻谷收割后都是铺在马路上晒干，然后脱粒，沙子、小石子之类的杂物掺杂其中。在做米饭之前，都要淘米，用起来有很多不便。
王永庆从这一现象中找到切入点，他带领两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物捡出来，然后再出售。经过这种努力，王永庆卖的米质量提高了，生意逐渐红火起来。同时，王永庆在服务上也提高了档次。当时，用户买米自己运送。这对于年轻人问题不大，但对于老人就不方便了。注意到这一细节，王永庆开始主动送货上门。每次给新顾客送米，王永庆细心记下人家米缸的容量，并且问明家里有几口人，有几个大人、几个小孩，饭量如何，据此估计该户人家下次买米的时间。基于这种判断，不等顾客上门，他就主动将米送到顾客家里。这种重视细节的做法，使王永庆的米店很快在嘉义变得人尽皆知了。
经过一年多的积累，王永庆开办碾米厂，开始问鼎台湾首富的道路。企业发展壮大后，王永庆也注重每个细节。他曾经对只喜欢学习西方宏观战略的下属说：“我不仅关注做大的政策，而且更注意点点滴滴的管理，比如操作人员的手艺、操作方法、机械的配置，等等。道理很简单，因为它们都会影响生产力。如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各操作动作，研究是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”
餐饮连锁大王麦当劳为了保证食物的品质，制定了一系列详细的标准。其作业手册有560页，其中对如何烤一个牛肉饼写了20多页。标准细节很多，比如面包不圆和切口不平都不能用，面包的直径均为17厘米，面包中的气泡全部为0.5厘米；奶浆接货温度要在四摄氏度以下，高一度就退货；一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查，肉饼的成分必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成；规定生菜从冷藏库拿到配料台只有两个小时的保鲜期，过时就扔掉；制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要扔掉；与汉堡包一起卖出的可口可乐必须是4℃，柜台高度为92厘米……经过这些严格的细节标准规定，麦当劳不论在哪家店，开在哪里，生产出的汉堡、牛肉等产品都保证了美味可口，赢得了食客的美誉。
细节决定成败，在连锁零售中，99%的都是琐碎的细节活，稍有不慎，将会给顾客带来不便，导致顾客的不满。以细节为导向，这种注重细节的文化，无形中为苏宁提升了品牌知名度和美誉度。
5.社会、企业和个人并重
企业的价值观决定着企业的发展方向，进而决定着企业能否实现基业长青。苏宁确立的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”。在苏宁的企业价值观中，提倡个人、企业、社会利益并重，三者相互协调，共同进步。
企业的价值观决定着企业的发展方向，影响着员工的行为取向，并为员工提供强大的精神支柱。它给员工以神圣感与使命感，鼓舞着员工为实现崇高而宏伟的目标奋斗。张近东为苏宁确立了鲜明的企业价值观：“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。”在这一价值观中，高度要求个人、企业、社会三者的利益并重，相互协调，和谐共存。
我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺乏沟通，保守有余，开放不足，导致员工士气低落，磨洋工；同时组织对于创造行为不能明确辨认，绩效评价标准模糊，不能有效整合个人目标和企业目标。
张近东曾经在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展经历的四个阶段：第一阶段是个人的利益定位，是为了个人和家庭；第二阶段是群体利益定位，是为了员工和朋友；第三阶段是社会责任定位，是为了社区和国家；第四阶段是职业志向定位，是为了成就一项事业。其实从另一个角度来看，这也是每一个员工价值观不断升华的演进过程。
苏宁在追求企业利益的时候，也不忘记尊重和保障员工的个人利益和发展。“苏宁的企业文化从不一味地唱高调，企业是一个以赢利为目的的经济组织，员工在企业里工作，理所应当地要获得相对较高的报酬和福利待遇。因此，在苏宁我们有一个不成文的规定，只提倡敬业精神，不许提奉献精神。在企业利益的基础上实现个人利益是苏宁人的价值观。一句话，脱离现实利益基础的企业文化是难以持久的乌托邦文化。”
对于个人利益的定位，20世纪90年代初创建苏宁时，创始人张近东的想法很简单，为个人和家庭多赚点钱，生活得好一点。但随着企业由小到大，以企业创始人为核心逐渐形成了团队，创业的艰辛凝聚着员工的友情。从企业的角度看，企业需要员工的敬业精神和斗志；从个人感情看，对每一个为企业兢兢业业工作的员工，不论职位高低，创始人都怀有感激之情。正是有了一大批志同道合的同事，苏宁才能越做越强、越做越大。
在企业里不讲员工个人价值是虚伪、冷漠无情的企业文化，一味强调个人价值则是本末倒置的企业文化。苏宁关注员工个人的价值，并非以员工个人的价值为主导。苏宁企业文化的价值观有三个显著特点：第一，允许讲个人的作用，但个人作用必须得到企业和团队的认同，通过团队的努力来实现；第二，允许提出个人的待遇，但不允许通过与他人比较来衡量自己的待遇；第三，允许讲个人的利益，但不允许通过损害企业的利益来满足个人的利益。每一个苏宁人都是依托苏宁的品牌、平台，通过经营创造企业价值，最终企业价值转化为个人价值。
随着苏宁发展规模的不断扩大、事业平台的不断提升，苏宁已经不是哪一个人的了，如今的苏宁是国家和整个社会的。苏宁要报效社会，为社会发展做出贡献，为民族强盛积极贡献力量。苏宁认为，企业的成功离不开社会与国家的支持，因此必须承担相应的社会责任。苏宁服务社会主要表现在通过纳税，为国家做贡献；通过提供大量就业岗位，为社会提供就业机会，为维护社会稳定做贡献；通过参加公益、教育、慈善事业，为相关机构、个人提供经济援助和支持。
2001年，苏宁与江苏省教育厅等单位联合发起“苏宁希望之星”资助贫困大学生活动，出资30万元，帮助全省140名品学兼优、家境困难的应届高考学生圆大学梦。在给全体“苏宁希望之星”同学的一封信中，苏宁情真意切地写道：“在苏宁的成长过程中，和你们一样，曾在关键时刻，苏宁借助外力和扶持，从逆境中奋起，取得决定性的转变。我们深知在人生转折的关头，机遇会成就一个人一生的梦想与希望。”
在2003年为抗击非典的捐赠仪式上，张近东说：“国家有难，匹夫有责，‘抗非’局势非常严峻，在这种大形势下，苏宁作为民营企业中的一员，有责任和义务为国家出一份力。没有国家，没有稳定的社会，企业谈何发展？”