立志要做百年企业的苏宁，正在努力发现、培养、使用各种人才。董事长张近东说，要成为国内外最优秀的公司，首先要使企业成为发现人才、培养人才的“黄埔军校”，有了一批又一批足智多谋、骁勇善战的人才，苏宁才会基业长青。为此，苏宁先后开展了“1200工程”“千名维修技术蓝领工程”“百名店长工程”“中层管理梯队工程”等一系列人才培养工程。
苏宁2000年确立了以综合家电升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，成立了专业的人力资源部，以满足企业快速发展带来的人力资源管理问题。伴随着苏宁在全国的连锁扩张，人力资源管理体系也不断壮大。
苏宁独立的人力资源部门是在2000年下半年成立起来的，在此之前人力资源管理工作合并在办公室职能中。1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4人，人力资源管理基础非常薄弱。伴随着企业的快速发展，到2006年初，苏宁人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔形的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系。总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作；大区设人力资源部，子公司设人事部；每一个终端（店面、物流和售后）都配有相应的人事专员，完善的人力资源管理网络基本搭建起来。
与此同时，苏宁一直在进行制度建设。总部的人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度的制定与完善。大区和子公司可以随时提出建议，但是不允许随意改动公司的制度，制定和完善制度的最终权限掌握在总部的人力资源管理中心。
20世纪90年代中后期，苏宁进入转型阶段，对人才的需求更加饥渴。此时张近东已经开始注重挖掘理念相投、适应公司未来发展的结构性人才。总裁孙为民当年是南京一所高校的讲师，在和张近东多年交往的过程中“情投意合”，最终应邀加盟，并被直接任命为苏宁五交化的副总经理。现任公司副总裁的孟祥胜原是南京市一家咨询公司的副总经理，在服务苏宁的过程中展示出了组织制度设计方面的才华，被张近东说服，苏宁转型连锁后的许多组织架构设计、制度设计和文化总结均有他的功劳。
这些都是张近东在早期的直觉做法，当时苏宁规模不大，许多事情张近东都亲力亲为。但从1999年开始，苏宁的员工队伍开始急剧扩大，从几百人上升至数千人。随着员工人数的不断增加，要想保证队伍不出大问题，能够“步调一致”，恐怕没人敢打保票。加之当时苏宁已是家电专业连锁经营的榜样，试图从社会上招聘人才效果并不理想。张近东经过再三考虑，决定自主培养。
2002年底，苏宁启动了“1200工程”，这是一项世纪性的战略人才工程，也是苏宁创建以来投资最大、规模最大的一次人才投资和培养计划，苏宁宣布每年在全国31个省市的40所著名高校招聘1200名应届本科毕业生，并用两年时间将其培养成为部门负责人，能够胜任中层管理岗位。首期“1200工程”的预算需要3000万元，当时苏宁还未上市，连锁店的开建正急需大笔资金，但张近东毫不犹豫地批复了。
在苏宁内部，人力资源管理中心就“1200工程”成立了专门的培训小组，并负责设计出了一套行之有效的高强度训练体系，设置了集中培训、终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，对大学生们进行观念、知识和技能的教育和培训，并在整个培训过程中为每位大学生指定一位管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作。通过“传帮带”的培养激励方式来帮助新人快速成长。“1200工程”的学员通过苏宁独特的培训，从军训式的锻炼、封闭式的公司高层逐层逐项培训，到连锁店、物流、售后、客服四大终端直观全面地了解公司动作流程，再到所应聘岗位的初步尝试性实习，直到最终确定适合自己的岗位，大学生们才算真正完成了个体的苏宁化。
2003年至2005年是苏宁连锁发展的高潮期，苏宁在南京狠抓人才工程，这些受训的新兵被迅速派往各地市场的各个部门，他们为苏宁的腾飞发挥了重要作用。据不完全统计，现在苏宁总部各个部门中的管理人员有一半来自“1200工程”，有很多人已经成为各自部门的生力军。
2003年，苏宁又拟定了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一支家电维修人员梯队，从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、提高服务利润等长远目标出发，建立了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。这种模式首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟；其次在考核方面，对所有学员进行资格论证定级。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用，极大地提高了维修技工的水平。
接下来，2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员开展“百名店长工程”。在全国十大城市启动此工程，专门针对苏宁连锁发展引发的店面管理人员的缺口进行招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔方式，从全国上千名精英中挑选出160名优秀人才。随后于2004年8月1日至25日举办了约200个课时的店长工程一期集训，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面进行系统培训。当年底就储备了100名优秀的店长，并从2005年开始，每年培养储备100—200名优秀店长。
苏宁打造的第四大人才工程是“中层管理梯队工程”，此工程是苏宁为未来培养储备干部的重要战略，为苏宁的持续发展提供后备力量。根据梯队建设的整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等方式，帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。
百年苏宁，人力为本。苏宁在发展中逐渐摸索出了一套适合自身发展的人才培养路子。“1200工程”、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等十多项人才梯队计划，加之系统的招聘选拔、培训、考核激励与发展规划体系的日益完善，人力资源已经成为苏宁立于不败之地的核心武器。
6.大胆提拔，不拘一格
苏宁用人提倡“大胆提拔，不拘一格”，只要认同、融入苏宁的企业文化，为企业发展做出贡献，不论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，苏宁都不拘一格、大胆任用。这一政策使苏宁找到了有能力、有事业感的优秀人才，为苏宁的后端发力奠定了良好的基础。
在任何一家企业中，员工只有拥有晋升机会，才能意识到自己在企业中存在的价值，而这也是创造良好的竞争氛围、培养员工积极向上的工作态度的关键。在苏宁，“坑永远比萝卜多”，晋升机会多让苏宁的员工看到了努力的希望。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的程度，对其能力、管理、合作等方面的认可更多的是看其所带领的团队。
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累计6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内业绩优秀者可晋升为部长，成为子公司的部门负责人。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。很多子公司总经理都是从司机、营业员、会计等基层岗位一步一步上来的老员工，他们的特点是敬业、责任心强、一线业务熟练，缺点是知识面不广、计划性弱，苏宁就给他们派一位素质高、计划性强的搭档，各取所长，如果其中一个人全面成长起来，就给他独当一面的岗位。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养经验、熟悉各种业务流程及提升工作水平的技巧。
自成立以来，苏宁在给员工提供众多晋升机会的同时，也一直给员工提供具有行业竞争力的薪酬福利，并且每年给优秀员工提供汽车、住房等非常诱人的奖励。
汇源老总朱新礼说：“我用人的原则就是给员工提供一个公平竞争、展示才能的舞台，让大家‘八仙过海，各显神通’，不唯学历，不唯资历，注重业绩，能者上、平者让、庸者下。”对于员工，不论学历和经验，只要为汇源的发展做出了贡献，朱新礼都会为其提供上升的平台。这种宽松政策把大批精英招致麾下，为汇源的发展增砖添瓦。
苏宁的人才策略不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，看其是否能融入苏宁的企业文化。这一点和华为极为类似，华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让这些大学生得到锻炼，就把他们送到社会大熔炉里，首先让他们做市场。任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏招聘，现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟的演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。这种“不拘一格”的做法，激活了华为的发展活力。
沃尔玛之所以能有效地调动员工的工作积极性，很大程度上得益于其晋升制度，这一制度使公司内部充满竞争气氛，促使员工不断进步。沃尔玛员工升迁速度很快，很多员工经常是半年、一年就能得到提升。在沃尔玛，只要在6个月的训练中表现良好，具有管理好员工和从事商品销售的潜力，公司就会给予机会。如先做经理助理，或去协助开设新店等，如表现不错，就有机会单独管理一家分店。
原本沃尔玛公司的组织结构十分精简，没有一个多余的人手。在准备开张某一新店时，就从其他分店抽调人手帮忙，开业后就由他们管理此店。20世纪末，沃尔玛以每年增加100～200家新店的速度扩张，管理上需要的人越来越多，沃尔玛渐渐感觉到缺少人手，这时选拔管理人员的政策发挥了作用。对于每一位员工的表现，沃尔玛的人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工面谈，评估结果存入个人档案。根据这些评估结果，沃尔玛对表现出色以及潜能突出的员工予以培训、晋升。
大胆提拔，不拘一格，打破了人才使用提拔排资论辈的规则，给真正有才华的人提供了晋升的空间，实现了能者上、庸者下的人才竞争机制。这一人力资源管理策略，为苏宁连锁事业的腾飞提供了后劲，随着行业竞争的激烈化，苏宁的后端优势逐渐显现出来。
7.自主培养，内部提拔
从某种意义上说，苏宁的“自主培养，内部提拔”的用人机制是对时下众多企业盲目追求空降兵、急于求成、招来即用、不愿为人才培养投资的用人思想的反思。自主培养可以确保人力资源的原生性，依赖于自身企业文化成长起来的人才更容易融入企业环境，深刻理解行业、企业现实。
2010年7月27日，苏宁在中小板上市6年后，人事经历着有史以来最大的变化。在苏宁任职12年的孙为民出任苏宁首次设立的副董事长，原副总裁“70后”金明接替其担任总裁。从财务部门到审计部门，以及人力资源部门，都在迎接大换班。
与孙为民空降苏宁不同的是，现年39岁的金明是苏宁内部培养的领导。从1993年起，苏宁开始引进应届大学毕业生，金明从南京师范大学毕业后进入苏宁。随后，他一直在不同产品的销售一线冲锋陷阵，几乎经过了内部所有层级的历练，最终平步青云至集团副总裁，并担任营销总部的执行总裁。在担任执行总裁之前，金明一直主抓营销，上任后的第一天便抛出了新的3年计划和目标，明确将包括PC在内的3C产品作为未来发展的支柱品类，并锁定3年销售规模350亿元的目标，占全国市场销售份额的一成。
家电连锁企业的大规模扩张使得企业在人才的寻找和使用上大费脑筋。此时，企业必须根据实际情况来决定用人模式，以避免因人力资源的有效储备不足而导致经营停滞不前。从一个大的范围来看，在企业迅速扩张时，不同企业的选择方式是不一样的。有些企业为了快速切入当地市场，每到一个新地方的用人方式往往是现招现用。人才的来源或是供应商，或是当地经销商，这样的人才输送和使用方式优势明显，多快好省。但缺点也凸显无遗，由于彼此之间的磨合需要一个过程，较难培养出团队精神，内耗大，人力资源有效性降低，结果非但没有解决人才问题，反而对经营团队造成了致命的瓦解。
对此，企业采取的补救措施往往是一旦发现聘用人员业绩出不来时，就立即换人。假如能够确保每次换人都换得比较及时，同时也能处理好激励和约束问题的话，在短期内也许不会影响到企业的发展。然而，从长远来看，频繁的换人过程无疑会让企业贻误战机，造成管理混乱。这种急功近利的用人方式不利于企业的长远发展。
苏宁希望用一种科学、理性的方式来解决企业的人才需求，即采用持续培养，择机提拔的方式。苏宁认为，尽管商业企业人才战争日渐白热化，尽管这种用人模式会损失一定的效率，但从长远来看，不失为一条长治久安的途径。
2002年，苏宁在企业上下明确提出反对急功近利的用人思想，反对采用“招之即来，来之即战，战之即胜”的用人方式。苏宁之所以旗帜鲜明地反对这样的用人方式，主要是因为有前车之鉴。2002年，苏宁为缓解人才压力，采用了现招现用的方式，人才投入运营后，马上就发现新招的人根本不可能立即使用。与此同时，新、老员工由于价值观、文化的不同而不能融为一体。于是，苏宁明确强调了这样的用人理念：“自主培养，内部提拔”，即通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。