1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司，进军保健品市场。为了迅速打开保健品市场，三株首创专家义诊的营销模式，在中心城市，每到周末，三株就会聘请一些医生上街开展义诊活动，义诊目的是推销三株口服液，到后期这股义诊风更是刮到了乡镇、农村。三株开展人海战略，聘用几十万大学生下乡深入社区加强宣传；还启动了“无成本广告”，发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。一时间，三株的声音传遍大江南北。通过这种深入社区、密切联系消费者的营销模式，短短三五年内，三株便以30万元的资本开创了资产达40多亿元的“帝国”。1994年到1996年，三株销售额从1个多亿一跃升至80亿元，一举创造了中国保健品销售纪录，其业绩至今业内无人可及。
2000年至2001年，中国本土饮料业是一个多事之秋，健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继“沦陷”，不是被重组并购就是面对市场颓势，阵脚大乱。但在中国饮料行业仍有一家企业巍然屹立，蓬勃发展，那就是娃哈哈。自那个多事之秋后，其掌门人宗庆后被称为商界“不倒翁”。1998年，娃哈哈叫板“两乐”，推出非常可乐，2001年推出茶饮料……1998年6月，趁着世界杯，非常可乐出炉，迅速铺遍全国，宣传声势如排山倒海般压来。非常可乐之所以能迅速占领市场，与宗庆后的社区营销战略密切相关。当时中国很多地方尤其是三线城市和农村市场见不到可口可乐和百事可乐的影子，为此娃哈哈先从三线城市和农村市场做起，进入社区，与消费者面对面宣传营销，广告横幅甚至拉到了偏僻的城镇。通过这样强大的社区营销宣传攻势，在3年多的时间，非常系列年产销62万吨，雄踞三甲，而当时百事在中国年销量是90万吨、可口可乐是130万吨。
通过开创社区营销方式，苏宁制定策略更贴近消费者需求。掌握了最终端的消费者需求，苏宁对市场的把脉更准确，这大大加快了苏宁开店的连锁速度，同时也促进了苏宁国际化的步伐。2009年，苏宁位列中国零售公司百强之首，销售规模为1170亿元。
6.提升单店盈利能力
发展连锁不仅要开店，更要注重提升单店的盈利能力和销售能力，这是“入世”后关系连锁行业生存与发展的大问题。苏宁自主开店，始终重视开一家店保证一家店的质量，虽然门店数量比国美稍少，但单店的盈利能力超过了国美。
发展连锁不仅要大规模开店，还要注重提升单店的销售能力和盈利能力。苏宁从做连锁开始，就主张内生式发展，自主开店，练好内功，开一家店就要保证一家店的质量。这样，虽然门店数量比国美要少，但单店的质量会大大高于国美的门店。苏宁总裁孙为民说：“我们通过自主开店的方式，肯定比同行收购要慢。既然我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，那么选择提升单店平均盈利水平，特别是围绕‘旗舰店战略’，采取‘中心开花’的方式，就成为拉动整体业绩的重要举措。这两年的业绩显示，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10%～20%，但是利润却占苏宁总体利润的40%～50%。而且，在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润‘制高点’。”
2005年，苏宁门店224个，销售额159亿元，单店盈利能力是1566.96万元。2006年，苏宁的店面增加到351家，单店盈利达2051.28万元。到了2007年，苏宁店面达到了632家，单店盈利水平达到了惊人的3545.89万元！最初刚做连锁的时候，苏宁每年开50家店左右，从2009年开始每年苏宁开新店超过200家。2009年财报显示，在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁近年来一直坚持外延式与内生式并行的增长方式，并且一直保持着家电连锁行业最高的单店盈利水平，这要归功于苏宁的信息平台系统。2009年苏宁销售收入583亿元，实现净利润28.7亿元。
国美的快速扩张和粗放式经营依靠的是压低上游供应商的价格，这种做法使得国美单店的销售额出现下滑。国美2007年的单店销售额为1.003亿元，而苏宁为1.35亿元。同时，与2006年国美1.06亿元的单店销售额相比，国美的单店销售额出现下滑。现在，国美与苏宁争雄，争的不单是门店数量和市场占有率，更重要的是盈利能力大比拼。
国美董事杜鹃在接受《中外管理》采访时说，对零售企业来讲，所谓核心竞争力就体现在，假如几家企业的门店在相距不远的情况下，看谁的销售额和利润最高，而别人即使知道你这两个指标高，也无法复制你的经验。
2009年初，黄光裕被羁押后，陈晓成为国美董事会主席，他改变以往的粗放策略，提出2009年国美要以利润为导向、精细化管理、提高单店经营水平为主要增长方式。新规划是门店数量规模维持1300家或略为增长。这一举动导致国美的销售收入出现了5年来首次下滑，引起了国美大股东的严重不满。现在国美正致力于疏通供应链，以便提高单店的盈利水平。首先，国美改善与供应商的合作关系，缩短供应商的账期，取消进场费，改善以前相对混乱的收费情况，同时还启动企业信息化建设，实现全国门店资源共享，统一经营。
经过近一年的战略调整，2009年第四季度，国美终于扭转销售下滑的局面。据国美2009年年报，第四季度国美门店每平方米销售收入同比上升28.81%，同店销售收入增长25.67%。2010年4月，国美营业收入较2008年减少32亿元，下滑7.02%，但净利润为14.09亿元，同比增长34.45%。但相对于苏宁，仍落后了一截。
注重单店盈利能力和销售水平，不仅是家电连锁零售行业制胜的焦点，它已经成为关系所有连锁企业生死存亡的大问题。因此，各个连锁商都高度重视单店的盈利水平和销售能力。根据2009年中国连锁百强榜的分析，在2009年，中百139家仓储超市，单店业绩仅有7554万元。近年增长迅速的步步高、新华都、家润多的单店业绩分别是0.46亿、0.92亿和0.98亿元。百盛44家门店，单店销售额仅2.8亿元。大商集团有160家店，单店平均销售额为4.4亿元。北京翠微百货，单店销售额达10.3亿元，新燕莎、南京中央商场、金鹰百货，其单店销售额分别为6.9亿、6.4亿和5.5亿。王府井百货19家店，单店销售额为6.98亿元左右。沃尔玛2009年新开52家店，新增数量几乎是过去的42%，但沃尔玛仍然保持了1.94亿元的单店销售额。家乐福、大润发2009年新增门店均在20家以上，单店业绩分别为2.35亿元和3.34亿元。日资超市华糖洋华堂商业有限公司，9家门店销售额27.1亿元，单店销售额平均为3亿元，而永旺在中国内地的21家店年销售总额86.1亿元，单店4.1亿元。
苏宁注重内生式增长，一家店一家店地开，扎实的内功保证了每家店面的质量，进而提升了单店的盈利能力和销售水平，使得它虽然店面少，但单店盈利能力要比国美高，从而保障了更高的营销收益。
7.E连锁：创新营销
目前，随着信息化浪潮汹涌澎湃，营销方式急需创新。1995年，苏宁首先提出“E连锁”概念。经过多年的努力，苏宁已经与国内外知名供应商建立了信息共享平台，力争实现全部信息化，为信息时代探索一条营销的新路。
1995年，苏宁首先提出“E连锁”概念。2004年以来，苏宁实施多媒体监控指挥中心建设工程，包括集成商业智能BI系统、决策支持DSS系统、供应链B2B系统、电子商务B2C系统、集团型ERP系统、CRM系统、OA系统，建立了基于多维控制的信息平台，成为业界先进的综合性信息管理系统，大大加快了苏宁的反应速度。
苏宁是国内首家加入ROSETTANET联盟的零售企业，经过半年的系统开发工作，这一平台搭建成功，这意味着中国家电产品的供应链管理已经从制造环节延伸到零售环节。在互联网高度发达、“网络为王”的新经济时代，零售行业要高度重视“E连锁”管理。在ERP的基础上，苏宁的“IT神经网络”有效整合了销售网络、物流配送网络和售后服务网络，建立了“三位一体”的网络。
目前，中国的家电、数码、通信等行业均已到了由价格竞争、规模竞争到品质竞争、服务竞争的“大洗牌”前夜。如何掌握消费者最迫切的需求，如何实现渠道扁平化，降低库存流通成本，将成为影响厂家和商家制胜的关键。苏宁在2005年夏天引爆家电“夏季旺销”，宣布了与索尼、三星实现信息“无缝对接”。
2005年6月底，三星与苏宁实现B2B对接。三星、苏宁将发挥各自的信息系统优势，展开全方位的深度合作，以知识管理和数据库营销为基本的工作方式，渗透到苏宁的客户需求分析，苏宁可以参与到三星的后产品设计阶段。双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”全程合作，重点落在许多实则性的举措和细节上，如苏宁在集团的层面设立专门的大品牌合作推进部，与三星对应的大客户部形成对接联合小组，具体还涉及技术、营销、市场、物流、销售、服务等多部门。通过苏宁的信息平台，实现物流配送一步到位、信息反馈准确到位、服务维修及时到位。
索尼和苏宁也加快了共同运作平台的建设步伐。2005年6月13日，索尼与苏宁进行了SIS的建设与运作。SIS是“Sony in Suning”的缩写，SIS是一个合作纽带，是一个工作平台，建立这个平台后，索尼和苏宁的营销人员不再是简单的买卖关系、谈判对手关系，而是以消费者需求和市场竞争为导向的协同合作关系。索尼通过SIS渗透到苏宁的客户需求分析，苏宁通过SIS渗透到索尼的产品设计阶段。双方将以知识管理和数据库营销为基本的工作方式。双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等方面组成联合工作小组，全面推广专家式采购和销售。
在苏宁实施“E连锁”的同时，国美首先在空调领域开展了“E计划”。2006年6月，国美总部强势推出“2006国美空调‘e’计划”，提出“强势出击，专家导购，厂商联手，无忧服务”的口号，展示了国美最新的信息化武器，还整合厂商资源，打造了首次空调家电网上会客厅，为顾客提供立体式服务。
“E连锁”这种营销模式把商家和上游厂家捆绑在一起，商家和厂家实现资源共享，销售支持和互动。这种模式使得苏宁迅速把市场信息反馈给供应商，而供应商也请苏宁参与产品设计，及早提供参考意见，从而产生良好的协同效应。这是苏宁在新时代下进行的营销创新，有效地支持了苏宁的连锁国际化的发展步伐。
本章小结
美国西北大学著名教授舒尔茨在其专著《整合行销传播》中指出：“在同质化的市场中，唯有传播能创造出差异化的品牌竞争优势。”营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的重要途径，是企业制胜的关键。最大化地占有市场、创造利润是企业的终极目的。营销是企业的门面，能帮助企业实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。市场营销阶段也是检验产品是否符合市场需求的试金石。
著名管理学家彼得·德鲁克指出：“市场营销是企业的基础，但不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果，即从顾客的观点看，市场营销就是整个企业。”当今，市场营销已成为企业经营活动首要考虑的问题。在对美国250家主要公司高管进行调查的结果是，他们一致认为公司的第一任务是发展、改进及执行竞争性的市场营销策略。在激烈的竞争中，企业能制定准确可行的营销策略，迅速占领市场，才是赢家。
苏宁不仅服务做得好，营销做得也非常有一套。苏宁在传统营销7P理论的基础上，重新诠释了7P大营销的理念，准确地抓住了目标消费群，从而实现精准营销，最大限度地降低了营销成本，同时实现营销收益最大化。苏宁在3C的基础上提出3C+模式，大力发展3C+旗舰店，高度重视消费者的消费体验，推出体验营销新方式；高度重视几千万会员的口碑相传，为会员提供优质、满意的服务，依靠会员的良好口碑，口口相传，既招来了新客户，又实现了销售额逐步增长；大胆挺进社区做营销，制胜终端，着重做好消费者个性需求调查。
苏宁充分了解消费者的需求，根据顾客的反馈，与上游厂家进行定制包销，为消费者提供畅销的新机型，同时也实现了与工商的共赢。在大规模开店和营销的同时，苏宁高度强调提高单店的盈利能力，进而在门店快速扩张的同时，保证店面效益不会降低。在信息化的当下，苏宁提出“E连锁”，进行营销创新，与供应商实现资源、信息共享，产生良好的协同效应。苏宁这一套市场营销模式，保证了经济效益，有力地支持了店面扩张所急需的资金，以致苏宁很少上市增发股票融资。